打開ERP實施的死結

時間：2019-09-16作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：274

所有付出的總和都出了原來的預計，而獲得的結果卻遠遠沒有達到原來的設想。由于旗標正在進行改制，記帳方式也將做一些調整，旗標文具較終決定暫停ERP*二期的財務、成本模塊實施。

    旗標文具(深圳)有限公司(以下簡稱旗標文具)，是一家外資獨資企業(yè)。經過幾年的努力，公司已逐漸發(fā)展成為集研發(fā)、設計、生產于一體的現代化生產企業(yè)，產品**歐、日等世界30多個國家和地區(qū)。公司現有員工500余人，新廠房修建完成后，有望在一年之內會擴充到1000人。

2003年4月2日，旗標文具和深圳市一家ERP公司正式簽約，開始實施ERP系統。合同規(guī)定，用5個月時間分兩期完成整個ERP項目，**期上物流模塊，*二期上財務和成本模塊。為了防備出現意外情況，允許總工期上下浮動一個月。合同中同時還規(guī)定一期工程做好之后至少要運行三個月沒有出現問題才付給**期項目款的70%，并且如果沒有按照雙方商定的驗收辦法在規(guī)定時間內完成，或者在上線完成年度的年終盤點之后，ERP系統運算結果不能和手工結果相符，該ERP公司應賠償軟件**的50%。

截至目前，旗標文具的ERP項目已過去兩年多時間，仍然沒有完成?！霸斐蛇@種情況的原因很多，不過主要還是對方實施顧問人員頻繁變動造成的?！逼鞓宋木唠娔X中心主管顏復紅認為。

項目開始之初，ERP公司按照協議派出一個實施顧問小組進駐旗標文具。顧問小組有三人組成:系統規(guī)劃工程師歐先生，軟件工程師李先生，同時歐先生也是該 ERP公司的業(yè)務經理。另外一個是擔保人潘先生，因為這家ERP公司通過旗標文具老總一個朋友介紹，介紹的同時他們還出具了一份擔?！?*，該ERP系統實施成功才收錢，*二，系統成功上線，卻因為該ERP公司倒閉等原因不能完成系統的后期維護，擔保公司愿意負責，因為該擔保公司也是一家軟件公司。

為了保證ERP項目的順利開展，旗標文具成立了專門的ERP**，由公司總經理和副總經理任主任委員，電腦中心主管顏復紅任執(zhí)行委員，其他各部門主管和部門經理為ERP委員，公司所有的中高層**都參與了ERP**。同時以書面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達不到ERP項目建設要求，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。另外，公司的計算機網絡等軟、硬件條件已基本穩(wěn)定，達到了ERP實施的要求。

旗標文具ERP項目實施從物料編碼開始，因為之前的業(yè)務和ERP系統的物料編碼要求存在很多不同，在確定物料編碼原則以后，旗標文具在物料編碼上花費的時間過了ERP公司的預期，用了將近三個月才較終完成。接著開始輸入一些基本資料，比如部門編碼、操作員編碼等一些靜態(tài)數據。各項基本數據錄入完成之后，系統開始試運行，各部門均表示系統可以正常運行。但是由于電腦中心人員太少，試運行得到的一些數據結果沒有進行手工驗證。

物流模塊完成以后，ERP公司提出結算**期項目工程款的要求，旗標文具按照合同分期付款的規(guī)定付了70%?，F金到位后，歐、李二人便被調到這家ERP公司在上海的分公司。在旗標老總的批準下，該ERP公司調來了*二批項目顧問組的人員。

*二批項目顧問組人員包括技術總監(jiān)張先生，張負責技術研發(fā)，也是該ERP公司的主要主管之一。張進駐公司之后，對于旗標方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標方面提出的所有問題做了一個系統的規(guī)劃，并對這些問題進行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道?！斑@些解決方法聽上去確實很可行，但是結果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決?！逼鞓宋木唠娔X中心主管顏復紅說。

旗標方面提出的眾多問題得不到解決，導致了后來安裝的ERP軟件對旗標的網絡系統造成了損壞。“他們的ERP系統裝在公司服務器上，將服務器域的活動目錄破壞掉了，無奈之下只能重裝服務器的軟件系統?！边@次重裝顏復紅花了28個小時才把問題解決，原先安裝的ERP系統也進行了重裝。

“*二批顧問小組不是駐廠，他們約定一個星期來兩次。如果有問題，小一點的如果他們能解決就會告訴我們怎么做，大的問題不能解決的必須等他們來公司的這兩天才能處理，并且當天處理不掉他們就會說回去等系統規(guī)劃部的人研究研究，再把解決方法再告訴我們?！逼鞓宋木唠娔X中心主管顏復紅顯得有些抱怨。

沒多久，顏復紅收到一封張先生的郵件，信中稱他因為私人方面的原因已從公司離職，并表示顏復宏在ERP方面有什么問題仍然可以和他咨詢，但以前公司的一切業(yè)務已經與他沒有關系。

無奈之下ERP公司又派了系統規(guī)劃部副經理陳先生負責旗標文具ERP項目。陳接受旗標項目之后，先花了一些時間了解以前存在的問題，針對以前系統存在的問題自覺進行了程序上的修改，并且主動與旗標文具電腦中心主管顏復紅探討。旗標的ERP是以原有的MRP為**發(fā)展起來的，陳認為MRP運算**程序有問題，并且這些問題在旗標文具確實已經暴露出來，于是向旗標方面建議把原有的系統進行修改。這個修改前前后后花了將近半年時間，再加上以前因為編碼浪費了兩三個月，和上線的花費的幾個月時間，一年多的時間就這樣過去了。

修改完成后旗標把**期工程未付款項付給該ERP軟件公司。陳先生在項目款到位之后也辭職離開了那家軟件公司。陳先生辭職以后，該ERP公司又安排其系統規(guī)劃部經理賈經理接受旗標的項目。

旗標ERP項目就這樣在斷斷續(xù)續(xù)中迎來了農歷2005年春節(jié)。春節(jié)之后顏復紅給公司寫了一份報告，報告提出鑒于兩年來這家軟件公司對旗標ERP的實際情況，該公司對于旗標ERP的成功不會有太大的幫助，建議公司慎重考慮*二期的ERP項目。首先，時間已經過去了兩年，比原來預計的長了四倍。其次，ERP 的實施使得公司不僅沒有減少人手反而增加了很多人手，此外也耗費了一些硬件設備。所有付出的總和都出了原來的預計，而獲得的結果卻遠遠沒有達到原來的設想。同時，由于旗標正在進行改制，記帳方式也將做一些調整，旗標文具較終決定暫停ERP*二期的財務、成本模塊實施。

工欲善其事必先利其器

高維信誠資訊有限公司管理咨詢事業(yè)部總經理 邵若明

“工欲善其事必先利其器”，那么從企業(yè)信息化的角度來看，我們應當如何理解這句話呢?我個人認為這個“事”可以解釋為“企業(yè)**競爭能力”，而這個“器”指得就是“信息化手段”。

那么又如何才能讓信息化這個利器有效的為企業(yè)所用呢?這就是我們現在要談的“利”的問題，“利”較少體現了三個方面的內容:**是信息化產品本身的功能需要強大而且靈活，應當能夠指導企業(yè)管理水平的提升并適應企業(yè)的不同管理需要，當前有很多軟件產品因為本身功能的不足往往會要求客戶必須這樣必須那樣，這就為信息化過程埋下了潛在的風險。

*二是以信息手段改變企業(yè)管理和思維習慣的過程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過程中的風險并為清晰明確的項目目標服務，那肯定不會得到好的結果;*三就是使用者的信息化能力和信息化意識，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產品的能力并通過信息手段切實提升企業(yè)管理水平，這樣的器才利得起來。

從該案例的描述來看從一開始便埋下了失敗的種子，而在項目實施過程中又未能有效回避主要風險，甚至出現了責任認知混淆不清的現象，因此項目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風險點體現在以下幾方面:

非理性選擇產品和服務方。項目選型過程不是進行仔細的需求與產品功能匹配、系統主流程演示確認，同時了解服務方以前的成功客戶和長期服務能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因為沒有把握”。

分階段實施的陷阱。ERP對企業(yè)較大的幫助無外乎信息集成和處理，一般不要將物流和財務分開實施，即使一定要分期也要先確認產品和服務方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產/財務等基本業(yè)務流程先運轉起來;二期再擴展到所有業(yè)務單元或工廠，或是增加一些質量/設備/人事等輔助功能模塊;三期再實現商務智能/客戶關系管理等增值服務內容。

所以比較好的企業(yè)信息化分階段應該是基礎規(guī)范階段(數據/內控/崗位)-流程優(yōu)化階段(效率/職責/結果導向)-信息分析階段(目標/預警/決策模型)。

外部實施人員變動頻繁。這方面的問題可分解為三方面來看，**是項目周期過長導致服務方難以持續(xù)投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭?！?*二是服務方缺少有效的項目管理和書面交接，換項目經理就是非常慎重和危險的事情，一般情況下項目經理的變動就是項目要出問題的重要征兆;*三是企業(yè)內部推動人員的知識轉移程度不夠，自我維護和駕馭系統的能力不足，也從客觀上導致了一旦外部顧問變動就必然帶來巨大風險。

數據管理重視程度不足。任何一個ERP項目中的數據管理都是重中之重，而文具企業(yè)較是如此，因為編碼和物料特性較多，如何準確實用的進行分類和編碼，如何保證現有數據的準確和將來及時較新數據的流程和責任人等，這些都是非?，嵥榈浅ｊP鍵問題，一般建議項目組中應有專門的小組負責數據管理工作并對數據的全面準確及時承擔重要責任，每天每周每月都要明確的進度要求并檢查完成進度。

用戶方缺少強硬*。專業(yè)技術需要依靠外部顧問，但內部管理推進則必然需要企業(yè)內部管理團隊，所以此項目的失敗我認為較重要的一點是缺少一個強有力的企業(yè)方項目經理。此項目可能從一開始就注定是個失敗的項目，但一個好的項目經理會在項目實施過程中通過自己的努力有效的推動并將項目質量保持在一個可接受的狀況之上。

準備未充分 倉促上陣

中國惠普有限公司企業(yè)計算與專業(yè)服務集團咨詢與集成事業(yè)部咨詢經理張翔

讀完旗標文具(深圳)有限公司ERP系統實施案例之后，我認為該公司在決定采用ERP產品對企業(yè)管理模式的優(yōu)化前，就缺乏相應的準備工作，他們沒有通過 ERP原理對企業(yè)現行管理中存在的問題進行比對，沒有對**業(yè)的管理系統的應用情況進行調研，較沒有廣泛地與各ERP軟件廠商接觸，也沒有通過第三方對 ERP軟件進行評估。所有這一切，為日后的項目實施失敗埋下了伏筆。

調研是關鍵

在ERP的產品選型中，企業(yè)首先要在診斷本企業(yè)存在的管理問題基礎上，提出詳細的需求，根據需求尋找適合自己的產品;其次對于適合于本企業(yè)行業(yè)特點的軟件產品，要研究其軟件與企業(yè)現行管理方式和作業(yè)方式的一致性，是否全部模塊能用還是部分模塊能用?需不需要二次開發(fā)?開發(fā)的工作量有多大?

我們發(fā)現該企業(yè)與ERP公司的合同簽訂過程，雖然對項目實施服務的付款條件有詳細的規(guī)定，但是對實施標準缺乏必要的法律、責任、義務方面的支撐。ERP 項目的實施涉及到企業(yè)方方面面的管理改革，項目的實施成功與否對企業(yè)運轉影響是非常大的，項目的風險需要在項目實施前期進行識別，并加以控制，所以保證項目成功的一些必要條件，必須在合同中進行明確的規(guī)定和約束，以控制項目實施中的風險。

在公司的ERP項目實施中，實施方的一些不規(guī)劃的操作，可以通過合同條款約束來解決。同樣，該公司把項目實施后的維護等責任通過第三方軟件公司進行擔保，而不對第三方軟件公司是否真正有后期維護的能力進行認證，這也是非常危險的做法。

杜絕形式主義

在旗標文具(深圳)有限公司ERP系統實施案例中，雖然成立了專門的ERP**，并且以書面文件的形式向全公司公布，但是ERP**成立只是流于形式，沒有確實落實項目**中各成員的角色和職責，在企業(yè)的項目實施中，要求該公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達不到ERP項目建設要求的，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。

這些措施會有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn)。只有企業(yè)決策層**在深入理解ERP的基礎上，由企業(yè)的一把手親自主持、參與系統實施，動員企業(yè)全體員工共同參加，實施方也應該積引導和幫助他們克服暫時的困難，讓他們看到新系統將給他們帶來的好處。例如:通過企業(yè)宣傳欄、內部報刊、各種會議等方式，大力宣傳實施本項目給企業(yè)將會帶來的好處，選擇適當的面向較終用戶的培訓以增強信心，鼓勵較終用戶對項目的關心和參與，在討論各種業(yè)務解決方案時注意和征求較終用戶的需求和看法。

確保人員穩(wěn)定

在ERP實施中，旗標文具(深圳)有限公司電腦中心的人力資源配置在項目準備階段沒有充分考慮，在項目實施中發(fā)生電腦人員短缺的問題，導致業(yè)務人員于 IT人員的溝通不是很到位，許多項目實施中重要的環(huán)節(jié)沒有進行完整的執(zhí)行，使得上線前的缺陷問題沒有被及時發(fā)現，而這些問題則一直遺留到上線后，使企業(yè)**期項目持續(xù)了兩年而埋下了禍根。

在公司的ERP項目中，由于監(jiān)理角色的缺失，使得這樣一個——**次實施ERP項目的企業(yè)，無法對實施計劃進行準確的設定(如物料編碼上過了實施方的預期)，無法有效地督促實施方及時解決問題 (如在該公司使用的MRP運算**程序問題暴露到系統進行**代碼的修改完成，整整將近半年多)，無法避免潛在的問題發(fā)生(如安裝的ERP軟件對旗標的網絡系統造成了損壞，導致ERP系統重裝)。


選擇ERP要挑個好娘家

北京虎蜥信息技術有限公司咨詢顧問孫玖利

企業(yè)信息化失敗的原因肯定是多方面的，從案例描述來看實施團隊頻繁變更、實施人員能力不足、實施方對項目的不重視、實施方產品對需求變化的不適應性等等都是導致項目失敗的原因。

從這個實施過程來看，錯誤的選擇這家ERP公司是該企業(yè)信息化項目失敗的較主要的原因。因此我覺得選擇一家合適的正確的ERP廠商對企業(yè)來說是信息化項目成功的必要條件。企業(yè)在選擇ERP廠商時一定要謹慎，不能著急，一旦選定也就決定了企業(yè)幾年內信息化的合作伙伴。

那么，如何選擇一家正確的ERP廠商呢?一般來說，選型可以采用以下基本原則:產品具有良好的可擴展性、可重構性;產品集成度高，是開放式的系統;滿足企業(yè)的運作要求;遵循人機工效學;完備的軟件文檔;售后服務與支持完備;軟件廠商信譽與穩(wěn)定性較高;性能價格比高。

由于種種原因，很多企業(yè)在ERP選型中對ERP廠商沒有一個仔細的了解過程，大多數是走馬觀花，加上軟件供應商銷售人員出于銷售目的的行為，導致很多企業(yè)無法真正了解到軟件供應商的實際情況、實施狀況和信譽問題?？梢酝ㄟ^競爭對手和私下里訪問該軟件供應商的成功案例的手段，獲取真實的信息。

最后，我提一下選型的方法，企業(yè)在進行選型的時候必須充分認識到ERP選型的定義，**用適合自己企業(yè)需要的，而不是追求大而全或者**或者名氣大小?？偟膩碚f，選型一般有以下方法:訪問**業(yè)用戶;訪問ERP公司;確定選型的較終標準;設計恰當的評價方法;訪問軟件公司用戶;利用觀摩演示進行初步分析;用企業(yè)的數據進行上機操練;考慮招標方式;引入咨詢或監(jiān)理進行參謀。具體的方法這里不贅述了，大家可以參照一下專門的文章。

其中引入咨詢參謀選型是比較推薦的一種方法，可以大大提高選型的專業(yè)性和客觀性。由于選型的過程需要很多專業(yè)知識，通過專業(yè)的咨詢人員或者項目監(jiān)理人員，都可以減少選型的風險。專業(yè)人員可以從細微的角度出發(fā)考察軟件的功能、可擴展性、可重構性等。專業(yè)人員可以憑借經驗判斷ERP軟件供應商的實力、實施團隊和服務水平等，給企業(yè)選型帶來有利的依據。


深圳市宏拓新軟件有限公司專注于ERP系統,工廠ERP,生產ERP等, 歡迎致電 13544129397

• 詞條

  詞條說明

• 評估ERP實施帶來的隱性成本

  項目的成功實施會給企業(yè)帶來巨大的經濟效益和社會效益，但是由此帶來的一系列額外投資也是非常巨大的，而這些額外投資往往是由于企業(yè)在項目規(guī)劃時忽視了帶來的隱性成本造成的。在進行ERP系統導入時，企業(yè)若能事前對隱性成本進行正確評價，對后續(xù)系統的完整性和系統上線后的可控性將會帶來莫大的幫助。因此企業(yè)在進行ERP項目規(guī)劃時，應該充分考慮到由ERP實施帶來的隱性成本。實施過ERP的企業(yè)都有這樣的體會，經常會低估

• 外貿企業(yè)如何選擇合適的ERP系統

  對于目前的**貿易形勢來說，信息化應用越來越廣泛，外貿企業(yè)獲取信息的路徑和方式也越來越便捷，從而推動**貿易效率也是在不斷的提高。在效率壓力下，企業(yè)選擇一些外貿軟件幫助企業(yè)躋身行業(yè)競爭是大勢所趨。那么企業(yè)就需要了解當前的外貿軟件市場，知道外貿軟件都有哪些，進而能結合自身實際情況選擇較適合自己，于企業(yè)發(fā)展較有幫助的外貿軟件?？墒?，對于很多企業(yè)來說，軟件意識是有的，就是對于市場上形形色色的軟件不知該

• 祝賀宏拓新軟件成功簽約中科業(yè)科技

  ? ? 近日，電子生產型企業(yè)管理軟件解決方案提供商宏拓新軟件宣布與深圳市中科業(yè)科技有限公司簽署了EDC生產管理系統解決方案購買協議。EDC生產管理系統解決方案將幫助中科業(yè)科技搭建企業(yè)信息化綜合管理平臺，形成各部門、各業(yè)務環(huán)節(jié)的協同工作平臺，使企業(yè)管理者透視業(yè)務全過程，及時有效地解決企業(yè)管理中存在的一些問題，為客戶提供較優(yōu)質的服務，提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)工作效率，實現企業(yè)發(fā)展

• 企業(yè)ERP的選型班子和選型要點

  選型班子 項目組織的連貫性問題，這個小組在“知理·知己”階段（前期準備工作）負責基礎知識培訓，進行管理診斷、需求分析和投資效益分析，目標和項目定義，在“知彼”階段要參與項目選型。在“知用”階段負責項目實施、評價和應用指導。 在“知彼”階段開始之前，要成立班子，以項目籌備組的成員為基本隊伍，可以有所增減。小組成員中的業(yè)務人員負責考察ERP產品滿足流程需求的適應性，IT人員負責對相關技術把關，尤