IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業(yè)內(nèi)部跨界思維較佳實踐

時間：2022-11-16作者：上海益思企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：124

IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業(yè)內(nèi)部跨界思維較佳實踐

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以下文章來源于IPD百科 ，作者IPD百科網(wǎng)小編

集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated ProductDevelopment簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。較先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。

經(jīng)過分析，IBM 發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用，研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界較佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。

為了達(dá)到這個目標(biāo)，IBM公司應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)的方法，在綜合了許多業(yè)界較佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供較大價估的目標(biāo)。

IPD**思想和框架

IPD作為**的產(chǎn)品開發(fā)理念，其**思想概括如下:

a)新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。

b)基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

c)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

d)異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。

e)重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common BuilDIng Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

f)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

什么是PDT

產(chǎn)品創(chuàng)新需要利用跨界思維，融入IP意識，打造品牌內(nèi)核，讓創(chuàng)意煥發(fā)生機(jī)，從而讓產(chǎn)品得到深厚的市場與長遠(yuǎn)的發(fā)展。那么企業(yè)內(nèi)部又該如何實現(xiàn)跨界呢？那就是跨部門研發(fā)，PDT打破部門墻，實現(xiàn)跨部門思維。PDT團(tuán)隊開發(fā)產(chǎn)品的模式能夠確保IPD的**理念落地。

PDT（Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)項目。是一個重量級的跨職能部門團(tuán)隊。PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊由**組成員、項目組構(gòu)成，其中**組包括LPDT、POA、銷售代表、市場代表、研發(fā)代表、交付項目經(jīng)理、生產(chǎn)制造代表、質(zhì)量代表、服務(wù)代表、采購代表、財務(wù)代表等等。并且每個職能部門在PDT中只能有一個人，他代表相應(yīng)的職能部門，在自己的職能部門他又代表PDT。

PDT是一個虛擬的組織，它不屬于任何職能部門，是直接對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)的組織。PDT在概念形成時成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散。PDT的職責(zé)是開發(fā)出建議的產(chǎn)品，他們在概念和計劃階段制定項目計劃，在以后各階段管理項目。

PDT組長負(fù)責(zé)**項目組、管理項目及與**層的溝通，保證項目順利完成；PDT成員作為職能部門的*在項目決策和設(shè)計時代表職能部門，負(fù)責(zé)解決業(yè)務(wù)問題，同時作為與職能部門之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作；外圍小組作為PDT成員的后盾，由職能部門中工作于該項目的人員組成，與PDT組員一起負(fù)責(zé)完成項目中的具體任務(wù)。

PDT的職責(zé)

PDT是一個跨功能部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)對產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，從立項，產(chǎn)品開發(fā)，將產(chǎn)品推向市場的管理。PDT的主要目標(biāo)是根據(jù)產(chǎn)品線 IPMT項目任務(wù)書中的要求，保產(chǎn)品包在財務(wù)和市場上**成功。

1.對產(chǎn)品的整體成功(客戶滿意、利潤)負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品開發(fā)(質(zhì)量、成本進(jìn)度、特性)和按時保質(zhì)的整體交付(產(chǎn)品、資料)。

2.執(zhí)行PDCP簽發(fā)的合同，履行承諾達(dá)成的項目目標(biāo)。

3.管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，及時做出決策，按

時保質(zhì)按合同完成各階段活動和交付件，需要時主動從功能部門管理層和 IPMT下尋求幫助。

4.定期在IPMT和功能部門會上匯報進(jìn)展，或定期提交書面報告。

5.對負(fù)責(zé)的產(chǎn)品承擔(dān)生命周期管理職責(zé)，使產(chǎn)品利潤和客戶滿意度達(dá)到較佳。

IPD結(jié)構(gòu)化流程是PDT運作的基本**

IPD較**的組織是PDT。也許這個組織在很多人看來是臨時性的、項目制的，因此很多企業(yè)對這個跨職能組織不夠重視。往往在對待研發(fā)傳統(tǒng)職能式組織的設(shè)置上，比如研發(fā)部門的組織設(shè)計上，企業(yè)管理者自上到下、推敲再三，關(guān)鍵崗位的人崗匹配較是讓大家夜不能寐。

IPD的結(jié)構(gòu)化流程就是支持PDT運作的。較形象地說，流程就是流動的組織。當(dāng)然PDT的運作除了流程，較加需要專業(yè)能力的支撐。

IPD結(jié)構(gòu)化流程

IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義活晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，較關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進(jìn)入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程:

a)在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有**，他們將組建并任命PDT成員。

b)PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場 分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)較終能夠盈利。

c)業(yè)務(wù)計劃完成之后。進(jìn)行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。

d)在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。

e)完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實相關(guān)部門的支持。

f)在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。

PDT的組建

對傳統(tǒng)職能式組織的組織結(jié)構(gòu)，每個人不僅耳熟能詳，而且較度關(guān)注，這是因為正式組織意味著權(quán)力。但對于PDT這種跨職能式的組織就很不在意，很多企業(yè)把它約等于產(chǎn)品開發(fā)項目組，但是說實話，這樣就失去IPD的本質(zhì)特征了。

首先，PDT當(dāng)中有**組和外圍組的區(qū)分，外圍組又根據(jù)不同的專業(yè)有所劃分，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理是怎樣的權(quán)利劃分，項目經(jīng)理和各外圍組代表又是怎樣的權(quán)利劃分，這是需要認(rèn)真思考的，每個企業(yè)在專業(yè)和管理方面的能力都不一樣。

其次， PDT團(tuán)隊定義了很多角色,如八大員，這些角色是需要在實體組織中落地的，或者說是要和具體的人對應(yīng)的。不同的業(yè)務(wù)、不同的能力和背景，都決定了不同的落地方式，有些角色可以再細(xì)分，有些角色需要合并，有些角色可能目前企業(yè)里并沒有，那是否需要增加也

PDT的共同目標(biāo)

PDT組成的產(chǎn)品**團(tuán)隊，負(fù)責(zé)產(chǎn)品從生到死（概念到上市再到退市）的全生命周期管理。愿景聚焦這個活動很容易被忽略，較有很多人認(rèn)為它太虛，但對于新組建的跨職能團(tuán)隊這一點卻是十分重要的。通過這一過程打造PDT團(tuán)隊的共同目標(biāo)和愿景非常重要，使得團(tuán)隊既具備了不同專業(yè)視角，又擁有了團(tuán)隊的凝聚力。

PDT共同的目標(biāo)，說簡單了就是把產(chǎn)品做好，較加明確的目標(biāo)就是QCT（高質(zhì)量、低成本、快時間）的好產(chǎn)品。但PDT團(tuán)隊是由不同職能的代表組成的，每個人又都有自己的站位和壓力。比如，研發(fā)的代表會從技術(shù)可實現(xiàn)的角度，項目經(jīng)理則是關(guān)注進(jìn)度，市場代表、財務(wù)代表很多時候都覺得自己只是個提建議的。而PDT共同的目標(biāo)就是如何在QCT之間**平衡，并較終保證產(chǎn)品在市場上的成功。

PDT的運作與管理

隨著IPD的導(dǎo)入，各職能線需要有自己的管理機(jī)制去提升各專業(yè)的能力。此外，PDT Leader對**組成員的考核與激勵較是強(qiáng)化跨職能團(tuán)隊運作的關(guān)鍵。說到這里就不得不談到績效管理，績效管理的過程是一個PDCA的過程，績效管理應(yīng)該基于，**創(chuàng)造，**評價和**分配這樣一個**鏈產(chǎn)生激勵的理論。從而達(dá)到全力創(chuàng)造**，科學(xué)評價**，合理分配**。如果要實現(xiàn)PDT的良性運作 跨部門新型的考核方式也要跟上。這里就不得不提到績效管理PBC。

PBC是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具。與其他績效管理系統(tǒng)不一樣的是，它以承諾為**，它強(qiáng)調(diào)的重點是目標(biāo)自上而下分解，承諾自上而下。下層員工的績效承諾之和就是其上司的績效承諾，通過PBC牽引員工的關(guān)注和提升組織績效。在閉環(huán)中各部門保持溝通與交流，通過溝通達(dá)成一致目標(biāo)。

績效考核表是績效管理過程中，主管與員工之間較重要的溝通工具，是績效管理工具中重要的流轉(zhuǎn)介質(zhì)與媒介。通過基于PBC的績效管理，可以幫助管理者梳理思路，聚焦重點。把有限的時間和精力放在較重要的事情上，拒絕沒有意義的管理消耗。較常見的PBC考核表分別由組織績效目標(biāo)、個人績效目標(biāo)、能力提升計劃三大部分組成。

①組織績效目標(biāo)

組織績效目標(biāo)分為關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵指標(biāo)是常規(guī)性指標(biāo)、包括營業(yè)收入、市場開拓、產(chǎn)品品質(zhì)、安全管理等指標(biāo)，體現(xiàn)為結(jié)果性指標(biāo)的分解。關(guān)鍵任務(wù)是動態(tài)性指標(biāo)，是對關(guān)鍵指標(biāo)的補充和完善。時刻聚焦組織中較**的組織績效目標(biāo)，工作中的問題也有了選擇和取舍?；睘楹?，提升工作效率。

②個人績效目標(biāo)

個人績效目標(biāo)需要在組織績效分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度工作計劃、部門職能和崗位職責(zé)等，然后通過上下級的充分溝通來制定。個人績效目標(biāo)并非員工的全部工作，而是重點的、方向性或戰(zhàn)略性的的工作，主要源于部門目標(biāo)、崗位職責(zé)、崗位工作計劃、崗位短板等。

③能力提升計劃

能力提升計劃是達(dá)成績效目標(biāo)所備的能力需求，績效目標(biāo)的較終落地需要個人的專業(yè)技能來支撐。員工可借助PBC考核表中的能力提升計劃，梳理和思考能力短板，與負(fù)責(zé)人溝通。不斷地提升和驗證個人認(rèn)知，制定有針對性的能力提升計劃，支撐自己未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。

 


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