管理是ERP實(shí)施成功首要條件

時(shí)間：2019-04-23作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：94

實(shí)施如何才算成功的條件和標(biāo)準(zhǔn)，一直是較關(guān)心的話(huà)題。國(guó)內(nèi)的IT界流行這樣一句話(huà)“中國(guó)的信息化項(xiàng)目沒(méi)有失敗的，因?yàn)檎l(shuí)都不敢輕言和直言失敗。”

其實(shí)信息化項(xiàng)目想成功因素很多，甚至不是一本書(shū)能寫(xiě)完的。這么大的話(huà)題為什么還要再寫(xiě)呢?在個(gè)人能力有限的情況下如何幫助項(xiàng)目一步一步走向成功是非常關(guān)鍵的。**篇“戲說(shuō)”的現(xiàn)象在很多企業(yè)中都出現(xiàn)了，比較具有代表性。

前級(jí)提要：小M的悲催經(jīng)歷

小M加入某企業(yè)不久，負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的維護(hù)，但經(jīng)過(guò)短時(shí)間的“補(bǔ)課”發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目雖然項(xiàng)目尾聲，但是問(wèn)題卻不少。面對(duì)小M提出的項(xiàng)目問(wèn)題，可能是由于工作壓力等問(wèn)題企業(yè)中ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并沒(méi)有提供足夠的支持和指導(dǎo)，并讓ERP項(xiàng)目的實(shí)施方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配小M的工作，小M只好迷茫的接受了工作，開(kāi)始了自己迷茫之路。

(如果沒(méi)看過(guò)小M的故事請(qǐng)：猛戳這里)

這樣的ERP項(xiàng)目，在時(shí)間上貌似沒(méi)有拖延很久，在功能上貌似沒(méi)有人提出異議，可能性能也只是乙方公司一紙報(bào)告了事。但不管怎么說(shuō)，乙方工作人員勤勤懇懇的工作，讓甲方負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)維的人員看上去還是心理稍微平衡一些的。

但這樣的項(xiàng)目算是成功的么?在**篇文章中，我們分析了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，甲乙雙方扮演著什么樣的角色?什么人應(yīng)該站在怎樣的立場(chǎng)?這一篇我們討論什么呢?業(yè)務(wù)需求，管理需求，這些都應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)確定，看似很大的話(huà)題如何化解呢?也許看了本篇的內(nèi)容可能會(huì)有所啟發(fā)。

作為新人需要擺脫作為剛剛加入企業(yè)的新人常常暴露出來(lái)的通?。阂闯跎俨慌禄⒌膩y撞冒進(jìn)，要么自保式的消接受。但是這里不是職業(yè)發(fā)展的討論，而是要討論如何才能讓項(xiàng)目順利完成并投產(chǎn)，如何才能讓未來(lái)的ERP運(yùn)維工作能夠順利開(kāi)展。所以作為小M可以做的有很多。

1. 擺清位置，借力發(fā)力

因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的不同，不可能所有公司的項(xiàng)目配備都非常清晰。遇到小M的情況那么就按照公司給你的定位執(zhí)行，要么就要自行判斷，項(xiàng)目這種事情，自保的話(huà)少做一點(diǎn)，學(xué)東西的話(huà)多做一點(diǎn)。雖說(shuō)是看個(gè)人意愿驅(qū)動(dòng)，但是仍然有些問(wèn)題需要注意。

辨別項(xiàng)目的**干系人很重要，在小M的這場(chǎng)戲中現(xiàn)在扮演的角色有足夠的能力直接“叫板”歷史問(wèn)題嗎?顯然是不行的，一來(lái)作為新人，話(huà)語(yǔ)權(quán)并不高;二來(lái)的過(guò)程中ERP運(yùn)維人員的較色，并不占主動(dòng)和主導(dǎo)位置，所以要找到能夠起到主導(dǎo)項(xiàng)目的關(guān)鍵人，闡明觀點(diǎn)并做好利弊的分析。根據(jù)項(xiàng)目管理權(quán)力象限的劃分，像小M這樣的角色的建議很難得到較直接的采納。所以甲方自己的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如果對(duì)項(xiàng)目不足夠了解，那么一定找到一個(gè)或一些權(quán)力適中、話(huà)語(yǔ)權(quán)足夠的人員闡明問(wèn)題嚴(yán)重性。

2. 看清問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)說(shuō)話(huà)。

作為新人，ERP項(xiàng)目的問(wèn)題一定要從業(yè)務(wù)入手才有說(shuō)服力，何況項(xiàng)目問(wèn)題往往很難一眼看清，而且業(yè)務(wù)并不是幾天就能熟悉的，所以與其直接關(guān)注項(xiàng)目的歷史問(wèn)題不如熟悉業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)印證自己的觀點(diǎn)。當(dāng)然這個(gè)熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程可長(zhǎng)可短，很難說(shuō)這個(gè)過(guò)程的較初的看法會(huì)不會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生轉(zhuǎn)變。

但作為ERP項(xiàng)目運(yùn)維人員必須要做的一點(diǎn)就是對(duì)于ERP項(xiàng)目的交付物的梳理。

3. 理清交付物，為以后鋪路。

信息系統(tǒng)的交付物無(wú)外乎是產(chǎn)品本身，另外就是項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的過(guò)程資產(chǎn)和知識(shí)的沉淀。對(duì)于系統(tǒng)運(yùn)維來(lái)說(shuō)關(guān)注軟件本身，不如更多的經(jīng)歷去關(guān)注過(guò)程資產(chǎn)和知識(shí)的沉淀，畢竟乙方公司早晚有一天要撤出，系統(tǒng)運(yùn)維的重?fù)?dān)要落在甲方的運(yùn)維人員身上。

·關(guān)注操作說(shuō)明，雖然乙方會(huì)有軟件產(chǎn)品的操作說(shuō)明，但是能否與當(dāng)前版本的一致、根據(jù)甲方企業(yè)的定制開(kāi)發(fā)是否有足夠的功能和操作說(shuō)明是非常關(guān)鍵的，這直接決定了未來(lái)運(yùn)維工作和團(tuán)隊(duì)的效率。當(dāng)然，僅靠乙方的交付物是很難完成整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)維工作的，需要有自己對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和理解。即使不能模擬所有流程，也勢(shì)必要在上線(xiàn)之前摸清主要業(yè)務(wù)流程的操作，以便清楚的知道上線(xiàn)后業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的差異并加以應(yīng)對(duì)。

·關(guān)注驗(yàn)證結(jié)果，系統(tǒng)上線(xiàn)以前肯定會(huì)產(chǎn)生很多驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，不要小看這些驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，如果不是親身經(jīng)歷其中的一些過(guò)程，真的很難相信這些報(bào)告因此當(dāng)甲方能力不足以參與驗(yàn)收的時(shí)候，這些文檔理解一定要清楚，必要的時(shí)候可以請(qǐng)乙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出面解釋和演示驗(yàn)證結(jié)果的過(guò)程。

·關(guān)注用戶(hù)體驗(yàn)，甲方信息系統(tǒng)上線(xiàn)后決策者往往不是較終使用者。因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)人員對(duì)系統(tǒng)的要求和關(guān)注點(diǎn)不同，這就需要運(yùn)維人員做好準(zhǔn)備，要根據(jù)不同的角度逐一處理，乙方的交付物已然“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”了，這就要求系統(tǒng)的運(yùn)維人員提高自己的水平深入的理解系統(tǒng)和用戶(hù)需求，為較終用戶(hù)排憂(yōu)解難需要從用戶(hù)出發(fā)。

其實(shí)，作為ERP項(xiàng)目的首先分析雙方企業(yè)的需要和期望，合理并且經(jīng)過(guò)充分溝通后，書(shū)面簽字認(rèn)可的項(xiàng)目的目標(biāo)是信息系統(tǒng)成功的開(kāi)始。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，設(shè)置關(guān)鍵檢驗(yàn)點(diǎn)、細(xì)節(jié)工作成果要達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)是過(guò)程控制和質(zhì)量控制的過(guò)程，對(duì)于目前普遍的情況而言，在時(shí)間、成本在預(yù)期的權(quán)衡中，讓項(xiàng)目實(shí)施范圍內(nèi)可控已經(jīng)難能可貴了。但是這只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的一小步，之后長(zhǎng)期的維護(hù)、支持工作涉及的范圍較廣較復(fù)雜。至于很多人討論的成功模式，那么項(xiàng)目成功較終的成功模式是什么?我要說(shuō)成功沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，千萬(wàn)莫參照!


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