重慶演講培訓(xùn)課程哪里好

時(shí)間：2018-05-08作者：四川金口財(cái)教育咨詢有限公司瀏覽：334

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即使在正式被錄用后，西南航空的員工還可以在輪崗中交換學(xué)習(xí)更多的其他部門的工作，這就是“現(xiàn)場日”(Day in the Field)和“走一里”(Walk a Mile)，員工定期花一天時(shí)間在另一部門工作，以熟悉整個(gè)工作流程中和他們職務(wù)相關(guān)的工作，以及其工作和其他同事有關(guān)系。在西南航空，任何人都能做任何工作。在所有的職務(wù)說明最后都有這樣一句話：“……以及任何你必須做，以幫助整體營運(yùn)的工作?！庇捎诼殑?wù)說明的彈性很大，西南航空的員工在同事需要協(xié)助時(shí)提供支援，而且多是跨部門的協(xié)助。同時(shí)西南航空的大多職位都是從內(nèi)部人員提拔或者部門之間的平行調(diào)動(dòng)，部門之間的平行平調(diào)動(dòng)有助于打破部門之間的隔閡，也幫助員工了解整個(gè)流程。從而創(chuàng)造出其他的內(nèi)部職務(wù)流動(dòng)率及學(xué)習(xí)其他作業(yè)的機(jī)會(huì)。

員工管理：將沖突變?yōu)榻ㄔO(shè)性
在跨部門、高度相互依賴的工作流程中，沖突在所難免。例如在飛機(jī)起飛作業(yè)流程中，沖突司空見慣。飛機(jī)起飛時(shí)工作人員的壓力較大，同時(shí)作業(yè)流程涉及部門眾多，通常十多個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)情況關(guān)系到整個(gè)起飛流程的績效，但往往因?yàn)槿狈餐哪繕?biāo)、知識分享，以及相互尊重，而造成這些部門之間產(chǎn)生隔閡、摩擦，從而影響績效。
許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時(shí)間能沖淡不愉快。但是西南航空的例子讓人看到另一種較主動(dòng)積極的處理員工沖突的方法，在西南航空，若發(fā)生沖突，當(dāng)事人又無法化解時(shí)，就會(huì)啟動(dòng)化解沖突流程。經(jīng)理人必須在化解部門之間的沖突方面扮演主動(dòng)角色，一位經(jīng)理解釋她化解沖突的方法：“如果沖突嚴(yán)重，我們會(huì)把當(dāng)事人都找來，沖突若化解不了就不離開，一直到?jīng)_突被化解為止。如果是部門之間的沖突，我們所有人會(huì)坐下來，召開資訊收集會(huì)議?！边@會(huì)議在西南航空很常見，他們稱之為“到耶穌那里去”(COME　TO　JESUS)會(huì)議，意指希望沖突當(dāng)事人敞開心扉，才能調(diào)停和解。
許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時(shí)間能沖淡不愉快。但是西南航空的例子讓人看到另一種較主動(dòng)積極的處理員工沖突的方法。
西南航空的理念是，個(gè)人的沖突應(yīng)該由當(dāng)事人共同化解，并當(dāng)成學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。早在1990年，西南航空就開始提倡“內(nèi)部顧客”，督促員工重視組織內(nèi)的員工彼此的溝通。為了強(qiáng)化“內(nèi)部顧客”觀念，西南航空后來將原來實(shí)施的不定期呈報(bào)改為化解員工沖突的制度。過去只是由*員工向他們部門的經(jīng)理向上呈報(bào)?；鉀_突制度則要求*主管設(shè)法就地解決員工間的沖突和問題。這種以解決問題為導(dǎo)向的溝通能快速調(diào)整及共同合作，這是協(xié)調(diào)流程中不可或缺的因素。
競爭管理：團(tuán)隊(duì)延誤
在大多數(shù)航空公司里，都采用部門責(zé)任制，由各部門對績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。在這種部門責(zé)任制下，飛機(jī)的延誤往往被歸咎為部門的失誤，常被使的法則是“誰最后離開飛機(jī)，就由誰所在部門負(fù)責(zé)?！痹谶@種情況下，所有的人都會(huì)趕在其他部門人員完成作業(yè)前結(jié)束自己的工作，大家根本不考慮部門之間的合作有助于改善作業(yè)流程的速度和質(zhì)量。甚至有一個(gè)這樣的故事：有人問其他航空公司的員工：“當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，你最后想到的人是誰”。他的回答是：“乘客”。顯然這樣的員工每天即使辛苦工作，但他心里想到的只是別讓自己惹上麻煩。
西南航空曾經(jīng)采用過這種歸責(zé)方式，但是這不僅引起部門間的沖突，而且各部門都把解決問題演變成互相指責(zé)和規(guī)避責(zé)任。為了克服這些弊端，西南航空從20世紀(jì)90年代初就制定了“團(tuán)隊(duì)延誤”制度，該制度把所有人視為一支團(tuán)隊(duì)，不再要求提交起飛延誤的“明確”原因和責(zé)任歸屬。其目的是把分散責(zé)任，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。一位航站經(jīng)理解釋說：我們追查造成延誤的原因，大多不是任何人的過失。此外我們有延誤規(guī)則，可以據(jù)此判斷哪個(gè)部門造成的延誤。我們試圖找出延誤的原因，但是不太歸咎指責(zé)，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，越是歸咎指責(zé)，問題越*被隱而無法解決。惟一需要處罰的情況是人為失誤造成的延誤。


傳統(tǒng)的績效評估方法是根據(jù)功能部門的架構(gòu)，把績效劃分成獨(dú)立部門，但是由于組織中較重要的工作流程往往涉及多個(gè)功能單位或部門，這些工作流程的績效并不取決于任何一個(gè)單獨(dú)的部門，而是參與此流程的所有部門人員。通過部門責(zé)任制來管理績效存在很多問題，這會(huì)使員工只專注于部門目標(biāo)，而忽視了組織目標(biāo)，而且歸責(zé)的結(jié)果會(huì)造成資訊的扭曲或隱瞞。而西南航空采用的跨部門的績效評估讓員工專注于整個(gè)組織的績效目標(biāo)。




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