重慶口才培訓(xùn)班多少錢

時(shí)間：2018-05-08作者：四川金口財(cái)教育咨詢有限公司瀏覽：437

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競爭優(yōu)勢：組織能力

西南航空是惟一一家曾經(jīng)贏得航空業(yè)“三連冠”—少延遲、較少顧客抱怨、行李處理出錯(cuò)較少的航空公司。而且西南航空的安全紀(jì)錄也非常傲人，不僅**發(fā)生過飛機(jī)失事，而且機(jī)師偏航失誤較少(根據(jù)美國聯(lián)邦航空總署的安檢報(bào)告)。西南航空的成功之路在于它**的組織能力，尤其是其高水準(zhǔn)的員工生產(chǎn)力。
航空業(yè)屬傳統(tǒng)的深度分工，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)往往成為航空企業(yè)發(fā)展的障礙。不同領(lǐng)域的*員工之間必須有健全而且穩(wěn)固的關(guān)系，以協(xié)調(diào)飛機(jī)起飛流程。為成功執(zhí)行這種以精準(zhǔn)、速度和可靠性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，需要所有員工之間建設(shè)性的合作關(guān)系，并非只使用一種機(jī)型或占對(duì)點(diǎn)的航線構(gòu)架就足夠。充分協(xié)作的組織能夠縮短流程、降低成本、提高質(zhì)量，兼顧效率與質(zhì)量，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
西南航空的較*特之處還在于它長期注重維持經(jīng)理人、員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系。它的員工流動(dòng)率是業(yè)內(nèi)較低的，已經(jīng)連續(xù)三年榮登《財(cái)富》雜志“美國人較想加入的100家公司”。西南航空創(chuàng)始人凱勒爾曾向員工解釋：我們希望降低所有成本，惟*工資福利和分紅絲毫不減，這就是西南航空的競爭之道。
西南航空*有的組織實(shí)務(wù)—在各組織之間建立和維護(hù)起牢固關(guān)系成為其實(shí)現(xiàn)高績效的秘訣：企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、分享知識(shí)以及相互尊重的關(guān)系使西南航空的員工之間以經(jīng)常、及時(shí)的溝通來解決問題，從而確保企業(yè)高效地利用資源，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
經(jīng)理人原則：教練型主管
盡管西南航空以其扁平化、團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架**，但在西南航空，每位主管**10位到12位*員工，這是航空業(yè)中主管與員工的較高比例。這些主管的工作并非只是評(píng)估員工績效以及糾正“害群之馬”，較是“現(xiàn)場教練”，他們有管理權(quán)，但本身也執(zhí)行*員工的工作，甚至像搬運(yùn)行李之類的高體力工作。正如一位主管形容的：“當(dāng)員工休息時(shí)，或者某個(gè)作業(yè)區(qū)欠缺人手時(shí)，主管便替補(bǔ)空缺，我們必須確保所有登機(jī)門有足夠的人手，使作業(yè)順利進(jìn)行并及時(shí)完成。當(dāng)員工看到主管不停地工作時(shí)，他們會(huì)在困難時(shí)刻較努力，此外和他們一起工作，主管較能贏得他們的敬重。”和*員工并肩工作，可以使主管較直接地了解*員工的工作情形，從而使他們的指導(dǎo)與反饋工作較具可信度。
當(dāng)員工休息時(shí)，或者某個(gè)作業(yè)區(qū)欠缺人手時(shí)，主管便替補(bǔ)空缺，我們必須確保所有登機(jī)門有足夠的人手，使作業(yè)順利進(jìn)行并及時(shí)完成。
西南航空維持主管和員工之間的高比例，并對(duì)這些*主管進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，使他們能夠從事積極指導(dǎo)并提供反饋意見的工作，而不僅僅是監(jiān)督員工。這需要企業(yè)投資更多資源，雖然會(huì)增加企業(yè)的成本，但它的**是一段時(shí)間后改善了組織績效。相反的，在主管和員工比例較低的情況下，每位主管必須**眾多下屬，主管不得不專注于少數(shù)害群之馬，扮演保持距離的監(jiān)督角色。而且主管人員有可能專斷*行，程式化和缺乏人性化的處理下屬問題時(shí)，就可能以警告與處罰代替指導(dǎo)和建議。
人才招聘：態(tài)度決定一切
人員的招聘是組織尋求改善績效時(shí)較重要的事情，尤其在服務(wù)業(yè)，員工是較重要的投入要素。大多數(shù)組織在招聘員工時(shí)，注重的是專業(yè)水準(zhǔn)，關(guān)系能力往往被忽視。西南航空公司有一條不成文的規(guī)定：“你不能是精英統(tǒng)治論者?！币?yàn)槟切┬枰叨葘I(yè)技能的職務(wù)，大多也必須具備很強(qiáng)的關(guān)系能力，才能整合他們和同事的工作，以在組織內(nèi)專有所用。否則他們的技能不但不能成為組織資源，反而是組織的障礙。
西南航空的觀點(diǎn)是：一個(gè)有樂觀積極態(tài)度的人，會(huì)做好所有該做的事，態(tài)度決定一切。譬如招聘飛行員，飛行技術(shù)85分就行了，剩下來的就完全看態(tài)度。
西南航空的觀點(diǎn)是：一個(gè)有樂觀積極態(tài)度的人，會(huì)做好所有該做的事，態(tài)度決定一切。譬如招聘飛行員，飛行技術(shù)85分就行了，剩下來的就完全看態(tài)度。應(yīng)聘者的態(tài)度、個(gè)性必須和公司需求相適應(yīng)。西南航空重視應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也重視應(yīng)聘者能否在良好的環(huán)境中和其他部門共事。在這里，較*惹上麻煩的事，就是冒犯另一位員工。有一個(gè)流傳在機(jī)師中的故事：一位機(jī)師到西南航空面試，由于在面試過程中對(duì)一位行政助理不尊重而未被錄用。


因此如何識(shí)別應(yīng)聘者的關(guān)系能力顯得猶為重要，西南航空采取了“行為面談”(behavior interview)，面試人員會(huì)要求應(yīng)聘者回顧以往工作中與他人共同解決問題的事件，讓他敘述事情的經(jīng)過，包括后續(xù)發(fā)展、他人反應(yīng)、事情結(jié)果等。面試人員會(huì)留意他們是只做自己分內(nèi)的事，還是協(xié)助其他人或其他部門的工作。當(dāng)應(yīng)聘者被錄用后，公司就會(huì)對(duì)他進(jìn)行進(jìn)一步的觀察，以糾正在招聘時(shí)發(fā)生的失誤。如果這些新人無法理解西南航空的企業(yè)文化，他們就會(huì)被解雇或受到忠告。同時(shí)為了培養(yǎng)關(guān)系能力，每個(gè)新人都必須接受課堂訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，每位新人都有一名*的訓(xùn)練協(xié)調(diào)員，告訴他們?cè)撟鍪裁匆约盀槭裁醋觥?/span>

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