ERP"閉鎖"狀態(tài):路徑依賴下的實施阻力

時間：2019-06-20作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：323

有5只倒霉的猴子被科學(xué)家設(shè)下陷阱逮著了，關(guān)在一個大鐵籠子里，開始成為實驗品。猴子愛吃香蕉，這是幼兒園的小朋友都知道的事。現(xiàn)在，有一串又黃又香的大香蕉被掛到了籠子的中間，任何一只饞嘴的猴子都可以伸手摘到。


有只公猴毫不客氣地動手了?？伤淖ψ舆€沒碰到香蕉皮，“刺…”的一聲，高壓水槍對準(zhǔn)它就是一水柱。公猴被沖得差點兒翻了個跟頭。就這樣，在相當(dāng)長的時間里，誰要敢去摘取香蕉，不僅去摘的猴子被及時有力地制止，其它猴子也會被“株連”，讓高壓水槍狠狠地教訓(xùn)個夠。過了幾天，又一只新逮來的倒霉的猴子被帶來了，它被關(guān)進(jìn)籠中，以替換原來五只中的一只。這只新猴被關(guān)進(jìn)鐵籠固然大叫倒霉，可一見有香蕉在前，眼睛都綠了，躥過去就摘（而此時，高壓水槍已經(jīng)撤去,科學(xué)家也沒有使用任何的外力干涉）。新來的猴兒不知這里的“規(guī)矩”，動手去拿香蕉，而新猴的“手”還未碰到“勝利果實”，結(jié)果卻觸怒了原來在籠子中的4只猴兒，4只老猴竟然給新猴一頓狠揍，直到它再也不敢去摘籠中的香蕉為止。結(jié)果，4只老猴已經(jīng)代替了人類的高壓水槍，強(qiáng)迫新來的猴子服從這鐵籠中的“規(guī)則”。試驗人員如此不斷將較初經(jīng)歷過高壓水懲戒的猴兒換出來，最后籠子中的猴兒全是新猴兒，但再沒有一只敢去碰香蕉。


猴兒天性愛吃香蕉，可是偶然出現(xiàn)一個“不許拿香蕉”的制度后，這一違背猴兒天性的制度居然自我強(qiáng)化而成為第二天性，真是咄咄怪事！較初，猴兒們不讓群體中的任何一只猴兒去拿香蕉是合理的，為的是免受“株連”的懲罰，但后來一切物是人非，“人”和高壓水都不再介入，新猴兒們卻也固守著“不許拿香蕉”的制度不變。多么可憐的猴兒，多么可怕的“路徑依賴”。


在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“路徑依賴”是一個使用頻率高的概念，說的是人們一旦選擇了某個制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強(qiáng)化，讓你輕易走不出去”。如果它在結(jié)構(gòu)上未受擾亂，就不能擺脫過去事件的影響，而且他們在一個在整個狀態(tài)空間上連續(xù)的、有限制的不變概率分布。“路徑依賴”從特征上來說，取決于在這個過程中的歷史的較早時刻占優(yōu)勢的偶發(fā)因素和瞬時狀態(tài)的持續(xù)影響。相反地，一種具有較之其它技術(shù)和管理思想較為優(yōu)良的技術(shù)和管理思想也可能會因為晚入一步，沒有獲得足夠的跟隨者，而陷入惡性循環(huán)，甚至“閉鎖”在某種被動狀態(tài)，無從解脫。現(xiàn)在我們的許多企業(yè)為了精簡效率，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，擺脫企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫的狀態(tài)，及時適應(yīng)市場的發(fā)展要求，于是想通過實施ERP系統(tǒng)達(dá)到這種目的，但是不幸的是有相當(dāng)一部分企業(yè)在實施的過程中遭遇到了這樣那樣的問題，在實施的過程中總是遭遇到由于“路徑依賴”而產(chǎn)生的阻力。由于企業(yè)的“閉鎖”狀態(tài)而使企業(yè)在實施ERP的成功率很低甚至失敗。


下面我們就企業(yè)實施ERP的各種“閉鎖”的狀態(tài)，基于“路徑依賴”的理論來分析企業(yè)實施ERP的阻力。我認(rèn)為主要的阻力來源于組織文化風(fēng)險。組織文化風(fēng)險主要是指由于ERP實施造成的企業(yè)**觀、工作方式的改變而使員工、管理人員和社會產(chǎn)生的抵制變革的行為，主要表現(xiàn)形式為：


一、員工對變革的抵觸


它主要來源于四個方面：


（一）經(jīng)濟(jì)上的原因。


由于變革一方面將使許多高層管理人員從高收入的管理崗位離開，另一方面后報酬機(jī)制發(fā)生改變，將根據(jù)工作業(yè)績而客觀地對工作進(jìn)行評估，這兩種情況將直接或間接地導(dǎo)致一些人經(jīng)濟(jì)收入水平的下降，因此會遭到這部分人對ERP實施的反對；


（二）習(xí)慣上的原因。


在大多數(shù)的時候，企業(yè)實行新的技術(shù)、新的制度要求較高的員工素質(zhì)和技能，原有的長期積累的技能是否能用員工心中無底，新技術(shù)、新制度要求什么樣的員工具有什么樣的技能，在實施之前沒有人能夠?qū)T工說得清楚，甚至在某些時候新技術(shù)、新制度的實施還會造成原有的工作福利的喪失和原有的工作崗位的消失；同時企業(yè)實施ERP要重新設(shè)計工作方式，即要對員工熟悉的工作和生活方式進(jìn)行改變；這些因素造成員工害怕影響自己的工作方式和工作環(huán)境，導(dǎo)致他們在心理上產(chǎn)生不安全感和緊張感，從而產(chǎn)生抵觸情緒；


（三）權(quán)力的原因。


企業(yè)ERP的實施要改變原來的官僚體制，對員工進(jìn)行充分授權(quán)，需要打破原來金字塔結(jié)構(gòu)對權(quán)力進(jìn)行再分配，這將使原來處于高層的管理人員的權(quán)力受到削弱或喪失，中層**害怕會損失既得利益，從而使它們嚴(yán)重不滿情緒；


（四）傳統(tǒng)思想的影響。


企業(yè)ERP的實施會給企業(yè)帶來多方面的變化，為員工帶來不確定因素，但由于受傳統(tǒng)思想的影響，許多人因循守舊、滿足于現(xiàn)狀，他們害怕承擔(dān)風(fēng)險并對不確定的未來患得患失，因此，保守態(tài)度，抵制變革。人是生產(chǎn)力中較重要的因素，如果人們從觀念上不支持某種計劃的實施的話這項計劃再好也執(zhí)行不下去，因此員工對新技術(shù)、新思想的變革態(tài)度如何往往決定著企業(yè)能否實施新的技術(shù)、新的制度成功與否的關(guān)鍵因素。

 


二、非正式組織對變革的抵觸


在企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著由于成員之間的交往和友情而產(chǎn)生的非正式組織，ERP實施利用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，將會改變非正式組織成員之間的交往和人際關(guān)系，從而建立新的人際關(guān)系，這將給非正式組織成員帶來心理上的壓力，可能引起他們的抵觸。


三、制度的阻力


在長期的歷史過程中，企業(yè)形成了自己的制度，并且在潛移默化中影響了企業(yè)中的每一個人的生活。突然來了一套全新的企業(yè)制度要進(jìn)行全面的革新，這對企業(yè)的制度是一種的沖擊，理所當(dāng)然地要受到企業(yè)的原來制度的抵制。在瓦特改進(jìn)了蒸汽機(jī)后曾經(jīng)英國的紡織工人進(jìn)行了不止一次的大規(guī)模的示威游行要求恢復(fù)手工的紡織業(yè)的地位，我們可以從中看出原有的制度對人們觀念的影響力是多么巨大。即使你的制度再好如果影響了我現(xiàn)有制度的地位我也不能用你，中國有句古話“任你有千條妙計我還是有我的老主意”是舊制度對新的制度的抵制作用的具體體現(xiàn)。企業(yè)實施ERP就會形成對企業(yè)的原有制度的沖擊，要求企業(yè)的制度改革向著較加快捷、方便、科學(xué)的方向發(fā)展。因此如何落實ERP的實施，使之在實施過程中“趨利避害”是企業(yè)在實施ERP時減少阻力的值得研究的一個重要方面。


四、社會對變革的抵觸


企業(yè)實施ERP有時會導(dǎo)致企業(yè)與其他企業(yè)之間以及社會集團(tuán)之間關(guān)系的變化，其他組織從自身利益考慮，也可能會對企業(yè)的重大變革進(jìn)行抵制；企業(yè)實施ERP可能要求顧客在消費方式上進(jìn)行變革，要求供應(yīng)商或銷售商在協(xié)作方式上進(jìn)行變革，還可能影響到社會公眾的**觀念，這些都可能導(dǎo)致他們對企業(yè)ERP實施的抵制。


五、文化的阻力


企業(yè)文化是企業(yè)**觀在企業(yè)中長期積淀形成的一種向心力，一種**競爭力的體現(xiàn)，她在一定程度上甚至能夠左右企業(yè)的命運?？煽诳蓸吩?0世紀(jì)80年代曾經(jīng)想更換它的產(chǎn)品的口味，但是由于可口可樂在美國人心目中形成的文化影響力迫使它到最后不得不又重新回歸自己的原有口味。企業(yè)實施ERP不但與人員、原有制度有矛盾，而且還在一定程度上對原有的企業(yè)文化形成沖擊。當(dāng)然，這種沖擊如果引導(dǎo)控制利用得好的話可以使企業(yè)文化進(jìn)行提升，但是在企業(yè)文化提升的過程中如果處理不慎就會遭遇企業(yè)文化的暫時迷失現(xiàn)象，嚴(yán)重的甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展方向，使企業(yè)文化偏離原有的軌道。


以上從“路徑依賴”理論對企業(yè)實施ERP過程中的企業(yè)實施ERP的過程中“閉鎖”現(xiàn)象進(jìn)行了分析。要想打破這種“路徑依賴”，就必須在企業(yè)“一把手”的**與參與下，從根本上改變原有的企業(yè)格局，引進(jìn)新的制度，與實施ERP的技術(shù)相適應(yīng)。我們應(yīng)該采取以下措施：


一、組織文化風(fēng)險的控制


(一)加強(qiáng)溝通


由于缺乏溝通，員工團(tuán)隊對未來認(rèn)識的不確定性，就會變得緊張和不安，自然傾向是工作行為受到抑制，不愿承擔(dān)那些對企業(yè)有益的合理的風(fēng)險。ERP的復(fù)雜性經(jīng)常無意地強(qiáng)化了員工的抑制傾向，加劇了他們的擔(dān)心，ERP事件使得各個層次的人們較加敏感，他們的自尊心很*受到傷害。幾乎很小的刺激，就會使他們采取防備的態(tài)度或變得消。


因此，企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該努力通過溝通建立并保持一種適宜的氛圍，使人們感受到鼓舞、支持和充滿希望。企業(yè)實施ERP的原則、目標(biāo)和方法都應(yīng)該通過正式地、私下地、非正式的方法讓每一個員工深刻理解，利用每一個機(jī)會公開書面地或當(dāng)面對支持ERP的個人和團(tuán)隊給以表揚(yáng)，對持反對意見的成員應(yīng)該給以鼓勵而不是恐嚇，應(yīng)該是激勵而不是讓人感到壓抑。通過努力溝通，特別是通過報紙等各種宣傳工具，向廣大員工介紹ERP的管理理念，介紹項目的進(jìn)展情況，并在上線試運行**個月開始實行**牌，讓每一位員工都認(rèn)識到ERP項目對企業(yè)發(fā)展的重要性，讓每一位員工都去想一想“ERP即將上線了，我準(zhǔn)備好了嗎？”把ERP實施的思路宣傳出去。與其他形式的改革措施相比，ERP實施的信息溝通工作量較大。所以，企業(yè)需要投入一定的人力、財力和物力，做好信息溝通工作。


(二)明確責(zé)任、確定角色


ERP實施過程中的抵觸很大程度上是來源于企業(yè)成員對自身未來職位、工作性質(zhì)的不確定性，因此，在ERP實施計劃階段就需要根據(jù)ERP實施的變革方式和范圍重新確定他們的權(quán)限、上下級關(guān)系以及所承擔(dān)的責(zé)任；此外還應(yīng)當(dāng)讓他們充分了解自己的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。


ERP實施開始時，這些措施應(yīng)當(dāng)盡快著手進(jìn)行，必要情況下，為了速度可以犧牲一些細(xì)節(jié)，主要是不要讓企業(yè)的成員處于一種盲目的狀態(tài)，或者一些人無所事事，另一些人卻做不該做的事，無論發(fā)生哪種情況，通常都會派生出一些阻礙ERP實施的事情，這些問題以及沖突的解決影響了高層管理人員不能將主要精力投入到ERP實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要想把員工對ERP實施的抵觸情緒盡可能降低，明確責(zé)任越早越好。在ERP實施中，員工需要得到一種“公司身份”的感覺，如果管理高層采取觀望的態(tài)度，不對員工明確責(zé)任，消情緒就會蔓延。ERP實施使原有的員工夫去了原來的身份，員工的責(zé)任心常常下降了，由于企業(yè)己經(jīng)不再是人們寄托情感的明確實體，人們的工作動力就會消退，此外，當(dāng)一些管理人員離職以后，員工個人與上級管理者之間的關(guān)系紐帶被割斷，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也會隨之消退。

 

二、管理變革風(fēng)險的控制


管理變革是一項艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通常，有五種力量主宰這一變革，它們分別是:來自內(nèi)部的甚至是基層的、脫離傳統(tǒng)觀念的意愿；來自不確定的外部環(huán)境的危機(jī)或引人注目的事件；在高層管理者介入之后確定的戰(zhàn)略性變革計劃；來自*人士或較高**者的個人推動力；允許在廣泛范圍內(nèi)表達(dá)變革因素的行為及其宣傳。


一項比較通用的管理變革公式是：變革功效＝變革方案的質(zhì)量×（**層的支持度+廣大成員的認(rèn)可程度）。它意味著**人的態(tài)度、變革方案的科學(xué)合理性以及廣大組織成員的認(rèn)可與參與程度是變革的三個關(guān)鍵因素，它們直接關(guān)系到組織變革的前途。變革方案的質(zhì)量盡管至關(guān)重要，但高層管理的支持和員工的支持是變革實施的決定因素，大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計階段，而是在于ERP的實施階段。


盡管ERP項目并非都是組織高層管理人員提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理人員的支持和認(rèn)可。需要哪一層**管理者的支持取決于ERP項目的范圍和規(guī)模。如果對未來的遠(yuǎn)景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的高層管理者參與。如果ERP項目的范圍并未達(dá)到整個組織，遠(yuǎn)景只適用于企業(yè)中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的較高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者，同時高層管理人員的承諾與支持對于流程團(tuán)隊獲得基層管理人員的支持十分必要，而ERP實施的較終成功離不開這些支持。此外，雖然ERP實施的方法經(jīng)常被描述為以技術(shù)為中心，但也有多種原因表明ERP實施必須要考慮人和社會因素，即充分發(fā)揮人的潛能、確保人力資源的協(xié)作、改變員工對變革的態(tài)度。在實施ERP時，團(tuán)隊不能只由技術(shù)*構(gòu)成，應(yīng)當(dāng)有人力資源*的參與，即使變革涉及至他們的部門。評估、培訓(xùn)、溝通等問題由人力資源*來解決是再合適不過的了。企業(yè)還必須解決員工對變革風(fēng)險的認(rèn)知問題，使他們認(rèn)識到變革的必要性和自己的任務(wù)；同時，還需要實現(xiàn)工作的豐富化、提高員工滿意度。


三、實施隊伍組織風(fēng)險的控制


(一)項目組織


通常實施ERP的項目組織有三個層次，即:**小組、實施小組和各個業(yè)務(wù)組。它們之間的關(guān)系就像幾個套環(huán)，環(huán)環(huán)相扣、層層盡責(zé)。


1.**小組


**小組主要側(cè)重戰(zhàn)略決策，抓重大問題。如系統(tǒng)目標(biāo)的和實現(xiàn)、組織文化；業(yè)務(wù)流程設(shè)計、效益、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)；指導(dǎo)并考評實施小組的工作、研究各項重大管理改革問題(包括業(yè)務(wù)流程實施和各種激勵機(jī)制)和對ERP項目的成敗負(fù)責(zé)等。實施小組的負(fù)責(zé)人必然是**小組的成員。**小組的組成要精干，便于定期召開會議研究工作并做出相應(yīng)的決策。小組的成員應(yīng)當(dāng)是同系統(tǒng)所涉及業(yè)務(wù)有關(guān)的高層經(jīng)理（一般5-7人）。如果**小組成員太多，會導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。**小組要做艱苦的工作，要集中精力研究帶有戰(zhàn)略性的問題，人員過多，往往會造成“議而不決，決而不行”的情況，對工作其不利。如果在工作中涉及不是**小組的高層負(fù)責(zé)人，可以臨時請來，但不一定非是**小組成員不可。


2.實施小組


實施小組主要側(cè)重ERP系統(tǒng)的應(yīng)用及實施方法，在企業(yè)普及推廣、發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案，報**小組審批。在ERP系統(tǒng)的實施過程中，實施小組的學(xué)習(xí)和工作任務(wù)較重。在企業(yè)中，他們是較先接受軟件培訓(xùn)，熟悉軟件功能的一批員工中的骨干。他們要同各項管理業(yè)務(wù)和軟件公司、咨詢公司保持密切的聯(lián)系，要承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部的各個層次的培訓(xùn)教員工作，要完成各個階段的模擬運行，實現(xiàn)需求分析提出目標(biāo)的解決方案；進(jìn)行必要的用戶化或二次開發(fā)工作，推動系統(tǒng)在基層執(zhí)行，要規(guī)范化的工作規(guī)程與工作準(zhǔn)則，會同企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門完成系統(tǒng)切換，并負(fù)責(zé)維護(hù)和繼續(xù)改進(jìn)。實施小組要按照項目管理的原則，分解工作內(nèi)容、并執(zhí)行實施計劃、編寫階段成果報告、整理實施過程中的有關(guān)檔案、檢查和評議工作進(jìn)程。因此，實施小組的人選是非常重要的，他們應(yīng)當(dāng)是各項業(yè)務(wù)的骨干分子或業(yè)務(wù)尖子，能夠推動基層貫徹執(zhí)行ERP系統(tǒng)。


3.職能業(yè)務(wù)組


各個業(yè)務(wù)組主要是貫徹執(zhí)行ERP系統(tǒng)，并不斷創(chuàng)新改進(jìn)。國內(nèi)一些企業(yè)ERP系統(tǒng)之所以不能貫徹到基層應(yīng)用，關(guān)鍵原因之一就是業(yè)務(wù)組形同虛設(shè)。只有實施小組，沒有各個業(yè)務(wù)部門的職能業(yè)務(wù)組。到了基層，無人配合，推行不下去。這里的問題還是出在部門主管，也就是中層經(jīng)理身上。


(二)項目經(jīng)理的選擇


項目經(jīng)理的位置是承上啟下的，他要協(xié)調(diào)實施小組成員的工作，向**小組負(fù)責(zé)，要指導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門實施ERP系統(tǒng)，同時又是代表企業(yè)對外與軟件商和咨詢公司聯(lián)系的總代表。項目實施的大量工作是由項目實施小組來完成的，項目經(jīng)理的責(zé)任非常重大。因此，要求項目經(jīng)理必須熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷。就是說曾經(jīng)從事過管理工作，必須有改革創(chuàng)新精神，渴求學(xué)習(xí)新知識；必須思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；必須善于表達(dá)和以理服人，能與人合作共事；必須有較強(qiáng)的組織和**能力，在企業(yè)中有一定的威望；必須能用100精力和時間投入項目實施，原來承擔(dān)的工作一定要移交。此外，企業(yè)還必須賦予項目經(jīng)理一定的權(quán)限。為了保證企業(yè)ERP項目能夠有條不紊的進(jìn)行，在項目準(zhǔn)備階段至上線后的穩(wěn)定階段，企業(yè)的“一把手”應(yīng)該通過“總裁令”的形式授予ERP項目經(jīng)理一些特殊權(quán)力：


1.經(jīng)濟(jì)獎罰權(quán)。項目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用一定數(shù)額的專項獎勵基金，進(jìn)行單人次在一定金額以下的現(xiàn)金獎勵；開具單人次在一定金額以內(nèi)的罰單。實施“恩威并用”之計。


2.行政處罰權(quán)。項目經(jīng)理有權(quán)對部級以下人員直接做出降薪、降職、更換、調(diào)離直至勸退之決定而無須事先請示、匯報與審批。賦予“先斬后奏”的特權(quán)。


3.人事建議權(quán)。項目經(jīng)理有權(quán)對部級以上干部，根據(jù)其在項目實施中的失職行為，提出降薪降職處理建議，報請總裁即行執(zhí)辦。是謂“搬出靠山”。


4.經(jīng)濟(jì)決定權(quán)。根據(jù)以提率為**文化理念，項目經(jīng)理有權(quán)在項目實施中決定損失在一定金額內(nèi)的項目更改及業(yè)務(wù)調(diào)整的決定，以體現(xiàn)“效率至上”原則?！八闹Я罴蓖?qiáng)大，再配合信息化系統(tǒng)中對辦事效率和工作質(zhì)量獎罰考核的自動設(shè)置，使ERP的實施勢如破竹，各種難題迎刃而解。


(三)創(chuàng)建團(tuán)隊精神


實施隊伍是為了一個共同的目標(biāo)而工作，步調(diào)一致，運作協(xié)調(diào)。一切人與人之間的矛盾，不能違背“目標(biāo)一致、運作協(xié)調(diào)”的原則。要做到運作協(xié)調(diào)，必須組織內(nèi)部人員配置適當(dāng),使每個成員都能為共同的目標(biāo)充分發(fā)揮他的才能和特長,成員的優(yōu)勢能夠相互補(bǔ)充，從而加強(qiáng)整個組織的優(yōu)勢。組織內(nèi)部**不能有“明爭暗斗”和“勢不兩立”的死對頭，也不能人人都想當(dāng)“**”。組織內(nèi)每個成員的責(zé)任和權(quán)力都非常明確，做到事事有人做，人人有事做。同時做到"責(zé)權(quán)明確、紀(jì)律嚴(yán)明"減少失職、越權(quán)等現(xiàn)象的發(fā)生。每個成員相互信任，為了共同的目標(biāo)通力合作，經(jīng)常交流情況和經(jīng)驗。做到“信任合作、交流通暢”。同時這個組織要能夠得到上級**的充分支持，**的指示并得到解決。作為一個ERP實施團(tuán)隊，如果得不到**有力及時的支持，不可能有持久的戰(zhàn)斗力。最后，團(tuán)隊精神必然包含“追求卓越、永無止境”的精神，只有這樣才能永葆團(tuán)隊的青春戰(zhàn)斗活力。


四、財務(wù)風(fēng)險的控制


在企業(yè)實施ERP的過程中，資金的需求量很大，僅靠企業(yè)的自由資金往往很難滿足ERP實施對資金的需求。因此，資金籌措在ERP實施中占有重要地位。一般來說，企業(yè)資金籌措的渠道主要是銀行貸款、社會集資、票據(jù)變現(xiàn)等等，但目前隨著資本市場的不斷完善和發(fā)展和籌資渠道的多元化，企業(yè)籌資的能力大大增強(qiáng)，同時由于企業(yè)投資的多元化使得企業(yè)有限的資源不能得到合理的配置，這也大地增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。為了合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)必須采取防范風(fēng)險的策略。


(一)規(guī)模適度策略


ERP是企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張、提高績效和增強(qiáng)**競爭力的有效途徑，但并非是規(guī)模越大越好。從市場大環(huán)境看有一個市場容量和市場規(guī)模的認(rèn)可與檢驗問題，從企業(yè)經(jīng)營能力和水平角度而言，則存在資金籌集與管理素質(zhì)問題，企業(yè)ERP實施規(guī)模適度可以防止項目范圍太大、速度太快而產(chǎn)生負(fù)面影響，從而防范籌資風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險等。


(二)風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略


風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略就是要將發(fā)生在企業(yè)自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他方，以減少自身承擔(dān)的風(fēng)險強(qiáng)度的行為。一般有以下幾種方式:一是策略組合。其做法是根據(jù)不同的情況設(shè)計不同的ERP實施變革方案和資本運營策略，形成一個備用的策略方案組合群，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，就選用與其對應(yīng)的或接近的方案去實施，從而達(dá)到部分轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的；二是策略調(diào)整，即將ERP實施策略視為一個隨機(jī)變化的動態(tài)過程，企業(yè)的運營主體根據(jù)環(huán)境條件的變化不斷調(diào)整修正ERP實施策略方案，使之盡量與環(huán)境的要求一致，這樣可以在風(fēng)險初始階段就將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去；三是運用保險手段來進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。


(三)風(fēng)險分散策略


風(fēng)險分散策略是指分散企業(yè)承受的壓力，減輕企業(yè)從事ERP實施所負(fù)擔(dān)的壓力。比如資本組合實質(zhì)上就是分散風(fēng)險的具體表現(xiàn)，它通過對資本運營、業(yè)務(wù)流程ERP實施、組織ERP實施等合理投資，使不同形式投資的非系統(tǒng)風(fēng)險相互抵消并發(fā)揮協(xié)同作用，一般包括三種分散形式:一是擴(kuò)展風(fēng)險主體；二是選擇合適的資本運營方式；三是擴(kuò)大企業(yè)的優(yōu)勢覆蓋面，即通過不斷的漸進(jìn)式的ERP實施變革來持續(xù)改善內(nèi)部條件，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢力度并增加優(yōu)勢覆蓋面，從而減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。


綜上所述，企業(yè)在實施ERP過程中，對項目實施中可能遇到的阻力要有充分的考慮，打破原來的“路徑依賴”思想，避免“閉鎖”問題的產(chǎn)生，從根本上改變企業(yè)原有的不適應(yīng)的企業(yè)文化、企業(yè)格局等。引進(jìn)新的管理思想和與企業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)文化，來提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，把員工培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型的員工，從而消除企業(yè)實施ERP的各種阻力，使ERP系統(tǒng)的實施在原有規(guī)劃下成功運行，從而實現(xiàn)企業(yè)實施ERP的較終目標(biāo)。


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