德國企業(yè)與其他國家相比，勝不在規(guī)模，而是在其*具一格的特色。提到奔馳，人們馬上會想到典雅、高貴；提到寶馬，想到的是現(xiàn)代、時尚；博世則代表經(jīng)久耐用。大企業(yè)如此，中小企業(yè)也不例外。典雅、高貴、時尚等“關(guān)鍵詞”構(gòu)成了德國企業(yè)的特色，而這些特色就是德國企業(yè)的**競爭力。
德國企業(yè)這些特色是如何形成的？是誰塑造的呢？
德國是世界上企業(yè)隱形不錯較多的國家，無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，**過**的企業(yè)比比皆是。德國企業(yè)之所以能夠基業(yè)常青，原因很多，例如高素質(zhì)的人才、**的技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等。這些因素都顯而易見，而另外一些深層的因素往往被忽視，這些因素包括，德國企業(yè)家、學(xué)者的憂患意識、前瞻性眼光、企業(yè)穩(wěn)定適度的增長方式、以及德國人嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的思維方式和共贏的心態(tài)等。根深蒂固的憂患意識和前瞻意識德國人的憂患意識是根深蒂固的，無論學(xué)者還是企業(yè)家。上個世紀(jì)50-年代，德國經(jīng)濟(jì)**了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，到了60年**過了英國、法國，日本，居美國之后，位列***二（七十年代被日本趕**），這時，德國人并沒有沉迷于“德國經(jīng)濟(jì)奇跡”中，而是開始了較深層次的思考，當(dāng)時德國**經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫恩教授就提出這樣一個問題：德國經(jīng)濟(jì)高速增長不是依靠企業(yè)的**競爭力，而是依賴于戰(zhàn)后對物質(zhì)的需求，這樣是不具備持續(xù)競爭力的。一旦需求飽和，德國企業(yè)何以生存？赫恩教授給德國經(jīng)濟(jì)部寫信，經(jīng)濟(jì)部對此問題非常重視，馬上成立*小組研究德國企業(yè)的**競爭力。在*小組的基礎(chǔ)上，成立了今天的德國**力學(xué)院。德國**力學(xué)院自1956年成立以來，每年培訓(xùn)8500名德國企業(yè)高層管理者，至2011年止，共培訓(xùn)了70**。換言之，**力學(xué)院可以稱得上德國企業(yè)管理的“黃埔軍校”?；舳鹘淌陂_發(fā)了一套訓(xùn)練體系，被稱為“哈爾茨堡模式”，后來經(jīng)現(xiàn)任院長丹尼爾?6?1皮諾發(fā)展為“系統(tǒng)**力模式”。學(xué)界如此，企業(yè)家也有很高的憂患意識。德國辛克**貨運的董事長波塔蒂烏斯（Schencker是世界**德國鐵路的子公司。是一家擁有135年歷史的**良好一體化國際物流服務(wù)公司，**1500個分公司和辦事處，5萬多名職員）就是一個很好的例子。2006年美國次貸危機剛剛爆發(fā)的時候，波塔蒂烏斯賣掉了辛克公司的所有股份，周圍的人都非常不解，認(rèn)為次貸危機是美國的事情，和德國有什么關(guān)系？但在波塔蒂烏斯看來，美國的次貸危機會引起美國的金融危機，而美國金融危機會導(dǎo)致**性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)危機，進(jìn)而影響到**物流運輸。后來事態(tài)的發(fā)展和波塔蒂烏斯之前的預(yù)測的完全相同，波塔蒂烏斯的前瞻意識讓其財產(chǎn)免遭損失。德國人的前瞻意識在二十世紀(jì)60、70年代表現(xiàn)得非常明顯。德國魯爾工業(yè)區(qū)的主要產(chǎn)業(yè)是煤炭和鋼鐵。在德國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的60年代，諸多企業(yè)已在考慮企業(yè)的競爭力問題。鋼鐵大王克虜伯公司由于支持納粹而于二戰(zhàn)后被肢解，隨后獲準(zhǔn)生產(chǎn)民用鋼鐵。在其高速發(fā)展時期，公司就開始考慮產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級了，當(dāng)時克虜伯的**者認(rèn)為，一定要發(fā)展較**的鋼鐵制造技術(shù)，由粗放方式轉(zhuǎn)變到精細(xì)制造，才能不落后于人，于是克虜伯致力于鋼鐵的精加工，其產(chǎn)品質(zhì)量**業(yè)界。例如要想買較高質(zhì)量的無縫鋼管，只能找克虜伯。在魯爾區(qū)與鋼鐵大型企業(yè)配套的中小企業(yè)也在尋找長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，他們認(rèn)為，每個企業(yè)都要有自己*一**的技術(shù)或產(chǎn)品，或者在質(zhì)量上具有難以逾越的高度。正因為如此，德國魯爾區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了新的發(fā)展，無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)都勃勃生機。德國這種憂患意識從何而來？也許要從德國所處的地理環(huán)境來尋找原因。德國四面無屏障，緊鄰或靠近一些強國，例如法國、俄羅斯、當(dāng)時的奧匈**以及隔海的英國等。德國本身資源就不豐富，而且人口也不多，這些地理因素造就了德國人的憂患意識，而憂患意識塑造了一代代德國的企業(yè)**者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家。如果和德國人長期交往，你就會發(fā)現(xiàn)，其實德國人具有很強的前瞻意識和憂患意識，而這恰恰構(gòu)成了德國企業(yè)的強大的競爭力。中間道路上勻速前進(jìn)在德國存在三大勢力，工人**、資產(chǎn)**和容克地主，容克地主掌握國家機器，資產(chǎn)**掌握商業(yè)財富，工人**創(chuàng)造勞動力，三大勢力并存，互相牽制，使得德國經(jīng)濟(jì)能夠平衡發(fā)展。德國人注重平衡、中庸，不過激，永遠(yuǎn)是在走一條中間路線。二戰(zhàn)后，德國在美國和前蘇聯(lián)之間找到了一條符合自己國情的中間路線，而且每當(dāng)政策有偏向的時候，德國的政黨就會把它“拉”回到中間，德國總是持續(xù)保持這種“不折騰”的狀態(tài)，在中間的道路上勻速前進(jìn)，尊重市場規(guī)律，并且合理的引導(dǎo)市場，使之基本處于健康狀態(tài)。正因為如此，此次歐債危機中，德國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)較快。此外，德國平衡、適度的經(jīng)濟(jì)政策也受卡爾?6?1席勒思想的影響較大，卡爾?6?1席勒在二十世紀(jì)六十至七十年代曾任德國經(jīng)濟(jì)部長和財政部長，1966至1976年德國經(jīng)濟(jì)衰退期間，席勒曾帶領(lǐng)德國走出經(jīng)濟(jì)低谷，其經(jīng)濟(jì)政策的靈魂和精髓便是“中間路線”，席勒上臺后，提出了“穩(wěn)定貨幣、充分就業(yè)、內(nèi)外貿(mào)平衡，以及適度的經(jīng)濟(jì)增長”政策，奠定了德國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展平衡中庸，以及穩(wěn)定適度的風(fēng)格。德國企業(yè)不盲目追求速度，之所以如此，是因為德國人總是認(rèn)為，企業(yè)就像是一臺機器，如果你用得太猛了，后勁兒就不足了，螺絲就很容易壞掉，只有慢慢的勻速轉(zhuǎn)動，機器才能長久。例如，現(xiàn)在有很多風(fēng)險投資家追求速度，覺得如果企業(yè)增長速度或者**率達(dá)不到20%到30%，就沒什么投資的**，但沒有哪個德國的企業(yè)家會理所當(dāng)然的覺得能有如此高的回報率，他們的思維方式是，如果能有5%或者8%的增長率和回報率就已經(jīng)是很棒的事情了。德國企業(yè)也不盲目追求規(guī)模，**大企業(yè)排名中，前15%一定沒有德國。系統(tǒng)思考避免企業(yè)風(fēng)險德國企業(yè)是一個三角關(guān)系，高層、中層、基層員工，分別是三角形的三個角，三角關(guān)系的**是人，關(guān)鍵是人的素質(zhì)的提升，如何提升？德國企業(yè)注重系統(tǒng)思考，認(rèn)為一個人的提升一定是一個系統(tǒng)性的工程，這點與中國很不相同，中國有很多總裁班，效果好的少得出奇，當(dāng)時參加班的時候很有感覺，下了課后就不知道該怎么做，或者是過了一段時間后該怎么樣還是怎么樣，原因在哪里？就是中國人還沒有悟到系統(tǒng)的重要性。德國人認(rèn)為，任何改變僅僅改變某一方面是不夠的，一方面的改變不足以帶動整個系統(tǒng)的改變，什么是系統(tǒng)？人處在什么樣的環(huán)境，人會有怎樣的行為，人需要具備何種能力，人要有怎樣的情感，人會有什么樣的思想，這是一個完整的系統(tǒng)，只有整個系統(tǒng)改變才能帶動一個人的改變，所以德國的**力模式就是要帶動整個系統(tǒng)的改變。這個模式就是“系統(tǒng)**力模式”。在三角形外畫一個圓圈，將圓分為公司，環(huán)境，客戶三部分。一個企業(yè)能否發(fā)展，能否**長青，和政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境，以及法律環(huán)境等都存在著密切的關(guān)系，例如政治大環(huán)境是否有利于企業(yè)的發(fā)展？世界經(jīng)濟(jì)、國家經(jīng)濟(jì)、整個行業(yè)發(fā)展是否景氣？是否具備非常良好的社會關(guān)系？對法律、法規(guī)是否了解，這些都很重要。一個公司的發(fā)展繞不過這些環(huán)境因素，而只有跨越環(huán)境這個門檻，才能獲得客戶，獲得客戶就意味著企業(yè)進(jìn)入了一個良性循環(huán)，這樣公司才能發(fā)展，這就是一個能量流動的過程。系統(tǒng)帶來能量流動，能量流動給公司帶來**，進(jìn)而帶來現(xiàn)金流，一個公司具備足夠多的現(xiàn)金流，就意味著企業(yè)能夠成長和發(fā)展。源頭在系統(tǒng)，系統(tǒng)是帶來企業(yè)成長和發(fā)展的根本原因。企業(yè)管理**不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。而要讓能量流動起來，高層、中層和基層員工都要全面提升，因為三角型的三個角像是三個關(guān)卡，哪個地方堵塞了，能量都無法流動。日爾曼民族是一個善于系統(tǒng)思考的民族，德國的家族企業(yè)為什么能長盛**，就是與**者注重系統(tǒng)性思考有關(guān)，什么是系統(tǒng)性思考？就是考慮任何問題都有一套程序性，這套程序可以總結(jié)為“E、T、H、O、S”模式，也就是說一個企業(yè)要和你打交道、投資也好，合作經(jīng)營也好，會按照這套模式來對你進(jìn)行考量。具體來講，E是經(jīng)濟(jì)。德國人在投資之前會想這個投資在經(jīng)濟(jì)上是否劃算、是否能成功、是否可以盈利；T是技術(shù)上的問題，技術(shù)是否可行、是否成熟。接下來是H，是指與人打交道，他們會考察這個人，不說幾百遍吧，考察十遍、八遍是肯定的，之后會發(fā)現(xiàn)這個人是不是可靠，是不是適合合作。O是組織，比如一個秘書要給**放一個牌子，怎么放呢？或者哪個**從哪個地方走進(jìn)來，誰先發(fā)言，都是這些非常細(xì)小的組織工作，這就是德國人的細(xì)微之處。S是社會、法律、道德、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣是什么？投資的法律環(huán)境怎么樣？文化又是如何？”當(dāng)?shù)聡髽I(yè)遇到一件事情，這樣一套程序自然在腦子里形成，也不會拉下什么東西。系統(tǒng)思考會讓企業(yè)做事情比較全面、比較穩(wěn)，這也是為什么德國的企業(yè)不容易投資失誤的原因所在。對比中國，談到技術(shù)、管理，可能某一方面比較出色，但中國人缺乏系統(tǒng)思考，往往容易付出慘重的代價。例如，上海汽車投資韓國雙龍汽車，因為不了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，低估了韓國工會的力量，損失了50億人民幣，中國沒有想到韓國的工會這么厲害，一波一波的抗議，抗議漲價，要這個補貼、那個補貼。中國企業(yè)哪承受得??？最后中方退出了管理層。同樣，吉利收購沃爾沃，也受到了瑞典工會組織的阻撓，最后不得不把工廠遷到北京，而三一重工收購德國混凝土機械成員普茨邁斯特公司，也遭遇了德國工人罷工事件。不迎合顧客但要有雙贏心態(tài)德國企業(yè)不喜歡迎合顧客，德國制造價格高，因為質(zhì)量好，所以不會降價，即使暫時找不到適合的消費群體，也**不會在質(zhì)量上讓步。博世是德國一家做電動工具和汽車配件的公司，它的產(chǎn)品有個特點是耐用，博世的鉆頭很厲害、很耐用，這時問題就出來了，因為德國汽車的品質(zhì)都非常好，難得修一次，零配件更換較是慢，修車的工具用得比較少，博世的價格高，需求又不是很強勁，因此在德國的銷售并不是特別理想，但即便如此，博世也沒有想過要降低質(zhì)量，以迎合德國市場，而是轉(zhuǎn)向其他市場尋找合適的消費者，最后，博世在美國市場上找到了機會?！耙驗槊绹嚧?、笨重、粗糙，容易壞，就一定需要我們的設(shè)備和工具”，博世說。果然，這個判斷是準(zhǔn)確的，進(jìn)入美國后，銷售量**過3倍。雖然不會迎合顧客，但德國企業(yè)對顧客還是有雙贏心態(tài)的。這樣做是因為德國人看得長遠(yuǎn)，他們認(rèn)為對顧客負(fù)責(zé)任會帶來雙贏的結(jié)果。德國人不會把較貴的東西推薦給你，德國人一定會首先了解你的需求是什么，以除草機為例，德國人每家每戶后院里都有一個花園，所以德國有很多生產(chǎn)除草機的公司，而德國公司在推薦顧客除草機的時候，會看一下顧客家里花園的大小，然后據(jù)此推薦適合的設(shè)備給顧客。德國人一定會推薦顧客較專業(yè)、較適合的設(shè)備，因為德國人認(rèn)為顧客具有口碑效益，對顧客負(fù)責(zé)任，顧客就會成為產(chǎn)品正面宣傳的途徑。這是售前，德國企業(yè)的售后亦是如此，如果你買到的產(chǎn)品有質(zhì)量問題，你只要聯(lián)系到售后部門，就一定會滿足你的要求，他們不會刁難你，因為德國企業(yè)不愿意讓殘次品留在客戶手里，給品牌作負(fù)面宣傳。
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