影響中國企業(yè)理念的"流程再造"

時(shí)間：2013-04-11作者：上海達(dá)策信息技術(shù)有限公司瀏覽：117

20世界80年代起，美國公司開始走改組和精簡之路，但流程合理化和自動(dòng)化等手段始終未能幫助他們獲得大的改進(jìn)。
1990年7月，邁克爾·哈默發(fā)表文章提出“流程再造”這個(gè)概念，指出企業(yè)著想大幅度提高業(yè)績，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行“再造”：拋棄舊的業(yè)務(wù)流程，利用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量，從根本上重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。

 

流程再造要求從跨職能的視角審視企業(yè)的基本流程，并要遵守諸多原則。例如，要圍繞結(jié)果，而不是圍繞任務(wù)安排流程；讓利用流程結(jié)果的人來執(zhí)行流程；信息處理要考慮在流程中的連續(xù)性；將分散各出的資源視為集中的資源；將完成工作的idf昂設(shè)定為決策點(diǎn)，并在流程中形成控制·····

 

流程再造還必須具備一個(gè)條件：**層真正富有遠(yuǎn)見。只有得到**層的堅(jiān)定支持，人們才會(huì)認(rèn)真對(duì)待流程再造，因此**層必須表現(xiàn)出投入和堅(jiān)持-較好還帶一點(diǎn)狂熱。

 

此文發(fā)表只有，**企業(yè)界掀起了一股曠日持久的“再造”浪潮。先通過流程再造（BPR）對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，然后用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)加以固化—許多人夢想借此一勞永逸地解決流程不合理以及效率低下的問題。然而，嚴(yán)酷的事實(shí)告訴我們，這只有人們一廂情愿的想法，許多企業(yè)經(jīng)過流程再造之后，不但沒有迎來業(yè)績的增長，反而陷入了很亂。

 

對(duì)此，哈默認(rèn)為問題不在于流程再造本身，而在于企業(yè)推行再造的方式，他于是與多家良好企業(yè)合作，用五年時(shí)間開發(fā)出“流程和企業(yè)成熟度模型”。哈默指出，任何一個(gè)高績效流程都必須具備五大“流程能動(dòng)因素”，即設(shè)計(jì)，執(zhí)行者、負(fù)責(zé)人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)。同事，企業(yè)還必須具備或培養(yǎng)四個(gè)方面的“企業(yè)能力”，即**力、文化、專業(yè)技能和公司治理。

 

流程能動(dòng)因素和企業(yè)能力構(gòu)成了一個(gè)完整的框架，企業(yè)可以用它評(píng)估業(yè)務(wù)流程的成熟度以及組織對(duì)變革的接受度，從而改善流程再造的效果。米其林、利樂、殼牌、高樂氏等多家公司，已成功應(yīng)用了這個(gè)框架。

 

在2001年9月，哈默還指出，流程再造不能只局限于企業(yè)內(nèi)部，而是要跨越公司邊界，那樣才能實(shí)現(xiàn)從高效到**高效的飛躍。


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