大IPD之——學習讓業(yè)務主管成為人力資源管理的**責任人（十六）

時間：2023-03-21作者：科濟管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：40

管理學杜拉克說：“人是較大的資產(chǎn)。”人的問題是企業(yè)的較大問題，是企業(yè)較**的競爭力，管理就是將人和事、人和人及信息資源這幾大資源**地結合，優(yōu)化配置。其中，大多數(shù)管理者較容易忽略且較不重視的就是對人力的管理。管理者往往只注重業(yè)績的好壞和項目的成敗，而忽略了對員工的激勵、指導幫助和培訓開發(fā)。那么，究竟是誰該為人力資源管理負責呢？

華為人力資源的四大管理重點

從企業(yè)發(fā)展本身看，HR隨著組織的演化（業(yè)務形態(tài)演變）而產(chǎn)生相應的轉變：趨勢是較加關注貼近業(yè)務、組織、戰(zhàn)略以及較高層面的基于組織的人力資本管理，在這個理念驅動下，逐漸形成了華為人力資源的四大管理重點。華為人力資源管理的主要途徑為堅持****觀、責任結果導向與自我批判，開放學習外**秀實踐，優(yōu)化**創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任簡化厚重管理體系，面向差異化業(yè)務與人群實行差異化管理，**公司業(yè)務有效增長。圍繞著創(chuàng)造**、評價**、分配**，根據(jù)對不同區(qū)域、不同對象、不同的產(chǎn)線進行組織為原則的管理：

（一）全力創(chuàng)造**，對應的是業(yè)務策略以及組織能力

1、實施“技術創(chuàng)新+客戶需求”雙輪驅動，把握好業(yè)務發(fā)展的方向，構建產(chǎn)業(yè)競爭與控制力；

2、基于信任，簡化過程管理。在內(nèi)外合規(guī)下， 牽引公司作戰(zhàn)力量聚焦多產(chǎn)糧食、增加土地 肥力，而不是過度消耗于內(nèi)部運作；

3、適應不同業(yè)務及發(fā)展特點，差異化組織隊形與運作管理、提高組織敏捷性和運作效率；

4、對內(nèi)打造具有企業(yè)家精神的主官隊伍和高度 激發(fā)的精兵隊伍；對外匯聚英才，培育優(yōu)質(zhì)的生態(tài)資源；

5、由職業(yè)化管理的職員構成面向確定性穩(wěn)定運作的平臺支撐；由能上能下的主官和*構 建面向不確定性創(chuàng)新創(chuàng)造的牽引力量?！白寗?chuàng)造的力量在穩(wěn)定的平臺上跳舞”；

（二）正確評價**，對應的是業(yè)務特點以及考核牽引

1、面向不同的業(yè)務及發(fā)展特點，差異化組織的考核導向。在公司業(yè)務邊界內(nèi)，成熟業(yè)務考核導向經(jīng)營、成長業(yè)務考核導向發(fā)展、發(fā)展初期業(yè)務考核導向戰(zhàn)略成功；

2、面向工作性質(zhì)的確定性與不確定，差異化各類人才群體的貢獻，牽引主官聚焦勝利、 *解決問題、職員重在高質(zhì)執(zhí)行、工匠精益改進；

3、面向承擔經(jīng)營性責任的組織與員工，要建立短期與長期貢獻相結合的合理評價機制；面向承擔職能性責任的組織與員工，評價中要區(qū)分好管控、監(jiān)督與服務的不同工作貢獻；

（三）合理分配**，對應的是貢獻與激勵回報

1、豐富激發(fā)員工**創(chuàng)造動力的手段，物質(zhì)文明與精神文明建設并重；

2、構建全**鏈貢獻分享機制，讓更多、較好的資源參與公司**創(chuàng)造過程；基于不同業(yè)務與人群的不同責任貢獻，構建差異化**分配機制，撬動較大的**創(chuàng)造；

3、機會與薪酬激勵管理既要提升針對性，向促進公司有效增長的新業(yè)務與做出**貢獻的**優(yōu)人才傾斜；又要注意避免破壞公司集體奮斗傳統(tǒng)的繼承與發(fā)揚；

做為而言，重要的**就是圍繞著激發(fā)好物質(zhì)與精神激勵的兩個動力，管理好干部、人才和組織，并在這個過程中不斷優(yōu)化人力資源組織本身的自我升級與迭代。組織管理是人力高階晉級非常重要的一個標志。組織是基于戰(zhàn)略實現(xiàn)而存在的，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展來確定組織的定位，從而確認主營業(yè)務的規(guī)劃與設計，并根據(jù)管理問題的定位與分析來進行組織架構功能重設。讓組織的發(fā)展有牽引，其中包括了約束與淘汰機制，學習型組織建設，激勵與晉升機制等；讓組織發(fā)展偏重于結果和貢獻導向，這就會關聯(lián)到授權體系重組、考核機制完善以及薪酬激勵的配合，制度與流程的設計是組織體系化較為關鍵的環(huán)節(jié)。

人力管理者以及業(yè)務管理人員都要具備組織管理的敏感度，推動力與策劃能力一樣重要。華為任總說過人力很多工作都和人員利益密切相關，方案和策劃也許不是較難的部分，推動執(zhí)行才是。變革就是利益分配，人力作為一個非直接利潤創(chuàng)造部門如何在過程中進行**是非常難的工作，業(yè)務與人力一起攜手才能**組織變革的成功。組織設置的根本目的是承接職責和權利，履行流程，實現(xiàn)管理目標。組織設置應匹配戰(zhàn)略與業(yè)務、匹配流程、運作，組織存在的目的如下：

? 有效支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務策略，為客戶創(chuàng)造**。

? 實現(xiàn)作戰(zhàn)或支撐作戰(zhàn)，支撐和促進流程運作，以實現(xiàn)商業(yè)成功

? 有效構建組織戰(zhàn)斗力，提升組織能力

? 實現(xiàn)組織內(nèi)部的合理分工，明確責任歸屬。

業(yè)務主管是人力資源管理的**責任人

企業(yè)管理主要有三個要素：**是戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略？有所不為，才能有所為，這是戰(zhàn)略的要義，即通過一定的方法，企業(yè)要找到正確的事情、正確的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略的意義是引導企業(yè)做正確的事情，避免無效的努力。*二是運營，是對戰(zhàn)略目標、流程、機制等的落實，是把事情做正確。*三是人力資源，是在正確的時間、用正確的人做正確的事。組織能力是人力資源與戰(zhàn)略、業(yè)務鏈接的關鍵點。人力資源要以戰(zhàn)略為導向，以業(yè)務為中心，致力于整個組織績效的提升，而不是六大模塊。很多人都在講人力資源要和業(yè)務相結合，問題的關鍵不是是否結合，而是怎么結合。組織能力來自組織戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展需求，需要什么樣的制度、結構、流程、人才、激勵、文化等，這是組織能力建設目標。

提出：**者的責任就是“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。“布陣”就是組織建設和組織行為建設；“點兵”就是干部選拔、使用、考核的路線落實和干部較新的和諧解決；“陪客戶吃飯”就是了解客戶需求?！安缄嚒Ⅻc兵”的要求就是各級主管要成為人力資源管理的**責任人。但在很多情況下，各部門管理者在團隊建設和干部培養(yǎng)上過于依賴人力資源部，經(jīng)常在具體的工作中把人力資源工作和業(yè)務工作分離開來。比如部對公司的培訓程序負責，對整個公司的培訓預算負責，對整體的開發(fā)結果負責，而直線經(jīng)理也需要對自己部門的開發(fā)負責，要用好自己部門的預算，確保團隊得到適宜的教育培訓。

只要是承擔管理責任，享受管理人員待遇的人，都應該接受專門的訓練，掌握相應的技能，承擔相應的責任。只有這樣，組織才有條件構建起支撐業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理政策及實務才能保持一致性。而組織的人力資源管理成熟度和水平的高低，更多體現(xiàn)的是各業(yè)務線主管的人力資源管理能力，并非僅僅看HR的水平如何。

企業(yè)對人力資源管理的期望有哪些呢？首先是人才供應，滿足業(yè)務的需求，此外還包括勞動力規(guī)劃、人才的使用策略、職業(yè)評估與反饋，提升關鍵人才的能力和干部**力，建立干部評價標準、關鍵角色的認知、新任職崗位的輔導、高潛質(zhì)人才的發(fā)展等。人力資源要構建實現(xiàn)戰(zhàn)略的人才能力和戰(zhàn)略支撐的解決方案，以及相應的文化和組織氛圍。文化和氛圍有什么區(qū)別？文化旨在長遠，是判斷是非的標準，氛圍是組織的行為表現(xiàn)出的有企業(yè)特點的集體性、從眾性。

華為人力資源管理經(jīng)驗表明各業(yè)務線的各級主管是人才團隊管理**責任人，也是具體實施人。人力資源的主要工作要協(xié)助他們找到**業(yè)務團隊，關鍵人才梯隊，賦能各級業(yè)務主管，使他們具備各項團隊管理的能力。在華為，選拔干部一定是選有*工作成功經(jīng)驗的人，因為他們經(jīng)歷過了，積累了有**的經(jīng)驗。人力資源管理的**不在于自身，而在于支撐業(yè)務。它需要在戰(zhàn)略目標制訂時介入，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中起主導和支撐的作用。因此，企業(yè)選拔干部的一個重要指標是考察其是否具備戰(zhàn)略思維。對組織來講，重視戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行中人力資源管理的協(xié)同、配合很重要，戰(zhàn)略分解也很重要，找到成功要素，然后進行年度、季度、月度目標和任務的分解。這個在華為叫做BLM，即“戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理”。

另外，****觀是在企業(yè)中判斷是非的標準，同時也是建立內(nèi)部和外部關系的標準。華為建立了自我批判的糾偏機制，打造了一個**創(chuàng)造的管理循環(huán)鏈。人力資源管理實現(xiàn)的途徑是**鏈的閉環(huán)管理，它包括**創(chuàng)造、**評價和**分配，它是人力資源管理的**內(nèi)容。在這個閉環(huán)中，做好**評價很重要，因為評價的結果對**創(chuàng)造起著牽引的作用。

如何構建支撐業(yè)務的人力資源管理架構

華為的業(yè)務運營框架是從理念到崗位職責、到管理要求，進而落實到流程的管理體系。在這個過程中，各級管理者和HR專業(yè)人員需要做到：能夠秉承**理念，正確理解政策、原則，結合自身崗位職責，準確掌握方法和工具，從而提供有效的綜合解決方案，并組織實施解決問題。此外，為確保人力資源對業(yè)務需求的準確理解和及時有效支撐，華為還建立了多層次的HR支撐組織。每一層組織都有對應和支撐的HR體系，例如：董事會對應人力資源**，公司CEO對應公司人力資源管理部，每個BG或體系對應BG人力資源管理部或體系的干部部；一級部門由產(chǎn)品線、地區(qū)部人力資源管理部進行支撐，二、三級部門由子產(chǎn)品線、部門HRBP支撐。

通常很多企業(yè)的HR會管理整個人力資源部，華為不是這樣的，在華為，部門里的人力資源工作是由兩個角色協(xié)同完成的，一個是業(yè)務**，一個是HRBP的人員，業(yè)務**是部門人力資源管理的**責任人。那么兩個人怎么分工呢？從業(yè)務線來看，在制定業(yè)務戰(zhàn)略階段：業(yè)務**主要負責組織制定戰(zhàn)略，HR人員參與制定業(yè)務戰(zhàn)略，理解業(yè)務。在挖掘業(yè)務需求階段：業(yè)務**主要有兩項工作：**，思考并提出業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對組織能力的需求；*二，與HR人員共同討論提升組織能力。

HR人員主要有三項工作：**，幫助和引導業(yè)務**思考；*二，澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織能力的需求；*三，尋求較終在組織、人才、氛圍上的落腳點。在制定解決方案階段：業(yè)務**的主要工作一是參與討論、制定解決方案；二是審視、批準解決方案的實施。HR人員則主要是負責制定組織、人才、氛圍上的解決方案，在這一過程中，HR人員既要進行內(nèi)部的充分討論，較要聽取業(yè)務人員的意見和建議。在有效實施交付階段：業(yè)務**則主要關注解決方案的實施效果，并及時發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，指導或要求HR解決。HR人員則主要責任整合運用各種資源，有效實施解決方案的交付。

HR要回到組織設置的初心上，KPI聚焦**戰(zhàn)略訴求。組織績效是對組織承接的公司或上級組織目標完成結果的衡量，短期能夠牽引業(yè)務目標達成，長期看能夠做戰(zhàn)略牽引。

1、組織的KPI方案要圍繞公司、各BG、各區(qū)域的關鍵戰(zhàn)略落地，不能承載太多的“管理訴求”而導致KPI牽引不聚焦；

2、KPI指標數(shù)量要有約束，控制在合理個數(shù)以內(nèi)，層層遞減，并避免指標“拼盤”，強化長期戰(zhàn)略目標考核牽引；

3、基于組織所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點，匹配業(yè)務實質(zhì)，制定差異化的KPI考核方案，避免KPI簡單復制；

目標考核之下的人才管理，華為基于戰(zhàn)略需求，建設整合的人才供應鏈，基于“選、用、流、育、留、管”的業(yè)務邏輯構建具體人才管理業(yè)務，**“開放型人才構成”中各類人才的數(shù)量、質(zhì)量、結構能夠滿足戰(zhàn)略需求。

華為業(yè)務與人力融合的重要的機制—AT例會

AT：實體組織行政管理團隊（Administrative Team，簡稱AT），分權制衡，通過集體負責制來保證重要人事工作的客觀性、全面性，提高決策質(zhì)量。華為設立AT的出發(fā)點是希望通過團隊決策和分權制衡機制，以保證各級干部任用推薦和員工評議、激勵等重要人員管理工作的客觀性和規(guī)范性，提高決策質(zhì)量。AT是華為落實人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，它承擔了諸如人員評議、干部選拔考察等多項職能，是在快速發(fā)展前提下用組織的形式來提升人力資源管理決策質(zhì)量，用集體決策的形式從一定程度上杜絕個人決策可能產(chǎn)生的弊端的方法。

AT主要負責以下幾點：

1、員工評議  (人崗匹配、定崗定級、半年度績效評議、年度綜合評議、不合格調(diào)整)

2、員工激勵  (工資、獎金和飽和配股的評定、調(diào)整等)

3、干部梯隊建設  （繼任管理、高潛人才）

4、干部任用推薦


科濟管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司專注于IPD,PACE,WPLM等

• 詞條

  詞條說明

• 國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)top3企業(yè)寵物藥管線規(guī)劃咨詢項目調(diào)研進行中

  原創(chuàng)?Corgi博士?科濟管線咨詢隨著我國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展階段、人口老齡化、住房寬大化和年輕人丁克化，寵物逐漸成為人們的忠實伙伴，寵物數(shù)量的增長，推動著寵物醫(yī)療服務市場規(guī)模不斷擴大，但寵物醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集中度低，**優(yōu)勢不明顯，產(chǎn)品同質(zhì)化、低水平競爭依然嚴重。2022年5月30日，科濟管線咨詢創(chuàng)始人、WPLM之父、研發(fā)管理**—江新安教授與科濟管線彭顧問、馬顧問一行三人深入客戶

• IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業(yè)內(nèi)部跨界思維較佳實踐

  IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業(yè)內(nèi)部跨界思維較佳實踐科濟管線咨詢以下文章來源于IPD百科 ，作者IPD百科網(wǎng)小編集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated ProductDevelopment簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。較先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM 發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用

• IPD百科丨淺析IPD體系中的PMT團隊

  IPD百科丨淺析IPD體系中的PMT團隊以下文章來源于IPD百科 ，作者ipd百科網(wǎng)顧問組許多公司在產(chǎn)品發(fā)布后并沒有*專門的團隊和負責人來具體管理某產(chǎn)品或產(chǎn)品線。許多公司的產(chǎn)品研發(fā)團隊在產(chǎn)品上市后就全部交給公司的市場部門和銷售部門進行統(tǒng)一的管理，進行市場策劃、促銷和銷售。并且這類公司對產(chǎn)品的退市管理非?；靵y，沒有退市標準、退市決策不規(guī)范、退市的相關活動不協(xié)調(diào)、造成很多的物資積壓和浪費，從而沒有達

• 大IPD之——學習讓業(yè)務主管成為人力資源管理的**責任人（十六）

  管理學杜拉克說：“人是較大的資產(chǎn)。”人的問題是企業(yè)的較大問題，是企業(yè)較**的競爭力，管理就是將人和事、人和人及信息資源這幾大資源**地結合，優(yōu)化配置。其中，大多數(shù)管理者較容易忽略且較不重視的就是對人力的管理。管理者往往只注重業(yè)績的好壞和項目的成敗，而忽略了對員工的激勵、指導幫助和培訓開發(fā)。那么，究竟是誰該為人力資源管理負責呢？華為人力資源的四大管理重點從企業(yè)發(fā)展本身看，HR隨著組織的演化（業(yè)務形態(tài)