大IPD之——學(xué)習(xí)組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)（九）

時(shí)間：2023-02-28作者：科濟(jì)管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：70

企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)是抓組織績效，不是個(gè)人績效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個(gè)員工頭上都有指標(biāo)，指標(biāo)的打分精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)全部是管理成本，沒有效益。很多指標(biāo)都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業(yè)其實(shí)沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)“人人完成指標(biāo)，組織目標(biāo)沒有完成”的尷尬局面。

績效管理重點(diǎn)是組織績效管理，不是個(gè)人績效管理。千萬不能本末倒置，組織績效才是績效管理的重點(diǎn)。華為在個(gè)人績效管理方面主張簡化考核，在組織績效管理方面追求嚴(yán)格考核，這是非常有道理的。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，要去理解整個(gè)戰(zhàn)略到流程再到組織的整件事情，戰(zhàn)略是如何分解的，流程是怎么驅(qū)動(dòng)組織的，只有理解了這些事情才能把考核指標(biāo)設(shè)計(jì)好。

什么是組織績效

組織績效作為組織對(duì)基于自身職責(zé)所承接的公司或上級(jí)組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，主要以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI形式表現(xiàn)；在績效分解中，組織績效應(yīng)分解落實(shí)到相關(guān)責(zé)任主體，包含管理者、下級(jí)組織、全體員工。組織績效的主要作用是戰(zhàn)略牽引（指揮棒）、強(qiáng)化組織協(xié)同、衡量組織貢獻(xiàn)（評(píng)價(jià)標(biāo)尺）和強(qiáng)化激勵(lì)。

績效考核的目的是期望**創(chuàng)造流程變得較加的優(yōu)秀，即較簡單。所謂的“較簡單”就意味著沒有“較”，因?yàn)闆]有較好，只有較好，所以才要不停的去追求較好。在不同的生命周期每個(gè)不同的階段，戰(zhàn)略的重點(diǎn)會(huì)不同，績效管理自然也會(huì)不同?？己酥笜?biāo)注定是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的。因?yàn)榭蛻粜枨髸?huì)變，戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略解碼會(huì)變?？己酥笜?biāo)注定是復(fù)雜的，而不是簡單的。當(dāng)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，需要去理解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略到流程再到組織這件事情。戰(zhàn)略是如何分解的，流程是怎么驅(qū)動(dòng)組織的，只有理解了這些事情才能把考核指標(biāo)設(shè)計(jì)好。

組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。組織績效是對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考察與管理，可以是公司，團(tuán)隊(duì)，職能，具體看考察層面，還可以反應(yīng)組織整體業(yè)務(wù)開展情況，表現(xiàn)了組織整體業(yè)績，主要是考核組織承擔(dān)的公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、公司級(jí)重點(diǎn)工作、組織績效合約完成情況、組織整體業(yè)務(wù)開展情況。

而組織績效管理工具方法則是采用BSC平衡計(jì)分卡（同時(shí)融入關(guān)鍵成功因素）均衡出來。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)、不同的場景的需要，績效指標(biāo)KPI的設(shè)計(jì)方法有很多種。平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工，每個(gè)角度的重要性取決于它是否與公司戰(zhàn)略相一致。

平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡：

1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。

3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。

平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

5）良好指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。

比如財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)良好指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了良好指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

1）財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為較終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因市場環(huán)境、公司戰(zhàn)略等有不同的財(cái)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)。

成長期：收入占**位

保持期：經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，降

收成期：企業(yè)發(fā)展的非常好，收入和成本不是問題，都已經(jīng)解決了

2）客戶角度

企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足**顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻舻男枨蠛唵胃爬ň褪撬狞c(diǎn)：正確、快速、便宜、容易?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。

3）內(nèi)部流程

通常是先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)，然后才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住管理的重點(diǎn)。研發(fā)：新研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)周期、研發(fā)成本；運(yùn)營：采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等；售后服務(wù)流程：服務(wù)響應(yīng)速度，解決問題時(shí)間等等。

4）學(xué)習(xí)和成長

學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得**成果的動(dòng)力。員工保留率、員工滿意度、員工生產(chǎn)力。

組織績效設(shè)計(jì)原則

2018年底在個(gè)人績效管理優(yōu)化工作匯報(bào)會(huì)上的講話指出，以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo)，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。組織績效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合，個(gè)人績效管理堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)導(dǎo)向，以促進(jìn)“為客戶創(chuàng)造**”、“相互協(xié)作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點(diǎn)?？冃Ч芾聿荒芙┗虠l，不能形式化。將來相對(duì)考核較主要用于管理干部，選拔“”。要允許一部分部門和崗位實(shí)行**考核，激發(fā)活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

因此，華為組織績效管理的基本內(nèi)容主要有四個(gè)部分：**部分是指標(biāo)和權(quán)重，*二部分是目標(biāo)，*三部分是得分，*四部分就是得分的結(jié)果應(yīng)用。華為進(jìn)行組織績效管理有三個(gè)目的：**個(gè)目的就是支撐戰(zhàn)略的達(dá)成。也就是把老板和管理層內(nèi)心的大目標(biāo)，通過組織績效管理，變成每個(gè)部門的小目標(biāo)，讓管理者的責(zé)任和壓力，成為每個(gè)部門的責(zé)任和壓力。組織績效管理的*二個(gè)目的，是促進(jìn)組織協(xié)同牽引所有的部門利出一孔。組織績效管理的*三個(gè)目的，就是衡量組織貢獻(xiàn)。而華為在組織績效設(shè)計(jì)的問題上，總體原則是**考核。

華為組織績效管理的基本原則有五個(gè)。其中，組織績效管理的**是自己跟自己不斷地牽引改進(jìn)，為什么自己跟自己比？因?yàn)闆]有一個(gè)組織，沒有一個(gè)業(yè)務(wù)是相同的。所以華為要求每個(gè)組織每天每年對(duì)自己必須要有改善，自己跟自己比。這是華為的比較管理，華為在組織管理中一共有四個(gè)比較管理：**個(gè)是自己跟自己比；*二個(gè)是跟友商去比，也就是說要跑得比友商快；*三個(gè)就是一定要跟周邊部門去比。華為會(huì)把同類組織不同的區(qū)域放在一起，不同產(chǎn)品線放在一起比；*四個(gè)是要跟公司的期望比，也就是跟戰(zhàn)略比。所以華為組織績效始終采用比較管理體系，去找到差距來牽引改進(jìn)。

*二是聚焦**的戰(zhàn)略訴求，精簡KPI數(shù)量。華為要求每個(gè)組織從2014年開始較多15項(xiàng)指標(biāo)，讓每個(gè)主管聚焦較重要的指標(biāo)。*三就是要簡化管理，而不是讓管理較復(fù)雜。*四個(gè)就是均衡長/短期的目標(biāo)，并且做好周邊的協(xié)同。*五個(gè)就是差異化考核。因?yàn)椴煌牟块T，發(fā)展階段性不一樣。例如：對(duì)于一個(gè)新產(chǎn)品還沒有出來的時(shí)候，考核產(chǎn)品競爭力是沒有意義的，主要要考核它產(chǎn)品什么時(shí)候出來，什么時(shí)候產(chǎn)品能在市場上應(yīng)用，而對(duì)于一個(gè)老產(chǎn)品，你可能要關(guān)注的就是他的產(chǎn)品競爭力和盈利能力。

典型部門：戰(zhàn)法怎么打，指標(biāo)怎么設(shè)

戰(zhàn)略作為公司前進(jìn)的方向，要聚焦構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵成功要素，也要**公司戰(zhàn)略訴求自上而下有效落地和有效協(xié)同，同時(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明確、易管理、可評(píng)估。戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引有五個(gè)重要因素，分別是新機(jī)會(huì)、格局、關(guān)鍵能力、競爭和風(fēng)險(xiǎn)管理。處于不同發(fā)展階段的同類型組織可以設(shè)置不同的指標(biāo)、目標(biāo)及權(quán)重。例如對(duì)于成熟市場，著重考慮貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流，其次是銷售收入和市場份額；對(duì)于增長市場，首先考慮的是銷售收入，其次是市場份額和貢獻(xiàn)利潤；而對(duì)于拓展市場，主要考慮市場格局。

1）B2B的銷售部門

華為主業(yè)務(wù)是跟運(yùn)營商做生意，屬于B to B的生意。華為對(duì)運(yùn)營商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意”。因?yàn)槿A為運(yùn)營商產(chǎn)品要進(jìn)入一個(gè)市場和退出一個(gè)市場，都要5年時(shí)間。如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考法，這些人早就應(yīng)該淘汰。所以，不會(huì)一開始就考“訂貨和收入”。華為考B2B的市場基本上是先看打法：第一步，先和客戶建立關(guān)系；第二步，突破山頭，首先要把產(chǎn)品打進(jìn)去，不管以什么方式打進(jìn)去的，不管賣多少錢；第三步，客戶給了機(jī)會(huì)以后，就讓客戶體會(huì)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)以后離不開，然后再擴(kuò)大份額，最后就是商業(yè)成功。

2）產(chǎn)品線（研發(fā)）部門

華為的產(chǎn)品線是一個(gè)經(jīng)營組織，是一個(gè)作戰(zhàn)部門。所以華為的產(chǎn)品線不僅僅考產(chǎn)品，還要考技術(shù)成功。在考技術(shù)成功的前提下，還要考市場成功。華為產(chǎn)品線的打法包含五個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品推出、山頭突破、建立優(yōu)勢、擴(kuò)大份額和商業(yè)成功。

3）B2C的銷售部門

B2C的例子主要是華為終端業(yè)務(wù)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)同樣有它的打法。比如，當(dāng)消費(fèi)者當(dāng)走進(jìn)一個(gè)商場，買空調(diào)會(huì)想到**，吃漢堡會(huì)想到，這就是品牌拉動(dòng)。在品牌拉動(dòng)的情況下，怎么把產(chǎn)品賣好？包含三個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品操盤、產(chǎn)品渠道和零售陣地。華為在沒有做手機(jī)之前，沒有產(chǎn)品操盤的概念。手機(jī)賣出去，不僅降價(jià)快，而且?guī)齑媲赖膲毫σ埠艽?，“竄貨亂價(jià)”的情況嚴(yán)重。從2014年華為手機(jī)做起來以后，華為整個(gè)終端基本上是圍繞操盤、渠道和零售陣地這三個(gè)重要環(huán)節(jié)去構(gòu)筑組織和渠道能力。

把品牌管好了，產(chǎn)品操盤管好了，渠道管好了，零售陣地管好了，商業(yè)成功也就有了。最后得到的就是收入、利潤率、回款和周轉(zhuǎn)效率。合規(guī)運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長跟B2B研發(fā)和市場的考核方法也是一樣的。我們只要把各個(gè)環(huán)節(jié)的打法提煉成指標(biāo)并且管理好，商業(yè)成功也就水到渠成了。


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