**力要拿“結(jié)果”說話

時間：2018-01-23作者：中山市商合聯(lián)智企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：56

尤里奇等人在書中定義了一個公式：**力有效性=**力特性×**結(jié)果。其中**結(jié)果包括四個方面：員工結(jié)果（人力資本）、組織結(jié)果（學習、**）、顧客結(jié)果（讓目標顧客滿意）、投資者結(jié)果（現(xiàn)金流）。

不注重結(jié)果的人，通常是缺乏明確目標的，缺乏目標，就難以讓現(xiàn)實發(fā)生實質(zhì)性的改變。作為**者，如果不以結(jié)果為導向，帶來的低效將會被加倍放大。如何成為一名以結(jié)果為導向的**者？現(xiàn)代人力資源管理之父戴維·尤里奇在本文中給出了自己的答案。
大多數(shù)**者收到過無數(shù)邀請函，被邀請參加一些由大學、**機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)舉辦的**力發(fā)展研討會或討論會。邀請函內(nèi)容吸人眼球：會議內(nèi)容對每位**者事業(yè)的成敗至關(guān)重要；由具有**資質(zhì)的學者向有影響力的、志趣相投的**高管傳授會議內(nèi)容。

這些會議項目有其誘人之處，而且出發(fā)點很好，但其結(jié)果往往不了了之。其中所講的理論也許趣味十足，并且提出的一些品質(zhì)和行為規(guī)范也令人矚目，但與會者仍然不能提高自己的**能力。

以下這些建議，各個職位的**者立即采用，將會幫助他們改進**方式、提高**能力，而無須耽誤一個月的工作或者花費大量**。采取下述每一條行動的理由，以及關(guān)于實施這些行動的想法如下。

01
開始便要全心注重結(jié)果
這是第一步也是較重要的一步。

注重結(jié)果，**者便會找到那根阻擋其他原木順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍首。為了找到那根原木，自己先來回答這個問題：
我所在的組織想要并且期望我的團隊**怎樣的結(jié)果？
這個問題強調(diào)的**不是：我**成為一個什么樣的人？在明確了應該**的結(jié)果之后，一個人的品質(zhì)才能充分地發(fā)揮出來。在員工結(jié)果、組織結(jié)果、顧客結(jié)果和投資者結(jié)果這四大關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)平衡。當**者對期望的結(jié)果有了清楚的認識之后，其他所有的一切都能相互聯(lián)系起來。

在明確確立了目標結(jié)果之后，**者可以通過自問“我現(xiàn)在**了什么樣的結(jié)果？”這個問題來識別任何結(jié)果之間的差距。一些非常良好的以結(jié)果為導向的**者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇以及英特爾公司（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一條準則：“實事求是地看世界，而不妄加揣測?！?

通過各種收集數(shù)據(jù)的技巧，并且廣泛地向現(xiàn)在和以前的雇員、行業(yè)*、學者以及客戶、股東、投資銀**、市場研究人員和技術(shù)良好者詢問交流，我們就可以實現(xiàn)對“什么是”（what is）的客觀、嚴密的檢驗。要對現(xiàn)有的所有可用考核指標進行細致的分析，并且把分析結(jié)果與本公司一些較強競爭對手的分析情況進行客觀的對比。但是，要想對本段開頭的那個問題有正確的回答，關(guān)鍵要有**的誠實。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虛華和排外情緒統(tǒng)統(tǒng)消除。要實現(xiàn)對所希望和所期望的事情進行對比，**者**對組織或團隊面臨的現(xiàn)實有個**的了解。只有這樣，一開始才會清楚需要提高什么或者需要變革什么。

02
承擔起個人職責，
并對團隊結(jié)果擔負全責
**者可以輕而易舉地將他人對自己工作團隊甚至整個公司欠佳表現(xiàn)的指責轉(zhuǎn)嫁到其他人身上。他們常常把業(yè)績平庸歸咎于他們的前任、經(jīng)濟形勢、**管制、外來競爭、本土競爭、資質(zhì)欠佳的下屬、內(nèi)部人員蓄意破壞或者干脆是倒霉的運氣。
對于團隊**的結(jié)果，他們表現(xiàn)得似乎與他們無關(guān)，就像是意外遇見一場事故的無辜陌生人。一定要摒棄這種觀念。
這種推諉責任的行為不僅削弱了士氣，還會斷絕變革和改善的可能性。

有效的**者不會把責任推脫到任何其他人或其他地方上，事情越是糟糕越不會如此。碰到這樣的情況，良好的**者會對任何表現(xiàn)不足之處以及所犯的所有錯誤擔負全部責任。由于他們愿意為團隊的表現(xiàn)擔負全責，因此他們不是那種冷靜的旁觀者。只有當事情進展得十分順利時，有效的**者才可從“責任盒子”（responsibility box）中走出。這時，他們應該贊揚他們的下屬，并將團隊的出色表現(xiàn)和**的良好結(jié)果歸功于他們。

03
清晰明確地向團隊成員
闡述期望和目標
下屬經(jīng)常向**者抱怨的事情是：他們不知道**者對自己有什么期望；而且總是被撂在一邊去猜想要做的事情孰重孰輕。
甚至在對要做的事情已達成共識的情況下，對于先做哪個，上下級間的意見也會迥然不同。當**者不注重結(jié)果時，這樣的分歧便總會存在。注重結(jié)果便會使每個人明確應該追求什么樣的目標。結(jié)果明確之后，先做什么后做什么也就自然會有條不紊地進行；團隊成員的創(chuàng)造活力就能充分發(fā)揮出來，去尋求實現(xiàn)期望結(jié)果的種種思路和方法。

**者不應該自行判定**的結(jié)果、造成的原因、對象或目標等問題。**者常常需要向自己團隊的成員描述未來的發(fā)展愿景，以讓成員知道“我們將要走向何方”。如果**者想當然認為**由自己來**未來的愿景，這對于一個團隊來說是再糟糕不過的事情了。
真正成功的**者其成功之處在于與他人的合作和激勵。他們非常依賴周圍的人：正是這些人組成了他所**的團隊。
**者要**組織內(nèi)的每個人都能**清楚他們所要執(zhí)行的策略，即，在運行層面，清楚組織要做什么不能做什么。當每個人都清楚組織與客戶之間聯(lián)系的機制時，手段和目標之間就會實現(xiàn)高度一致。

04
為改善結(jié)果而下決心
付出一些努力
許多活動能夠并且應該授權(quán)給他人去做。讓雙方實現(xiàn)雙贏的授權(quán)確實不多見。**者贏得時間去做那些只有他們才能做的事情，下屬獲得新的任務，并因此獲得歷練。然而，如果組織想獲得**結(jié)果，重要的任務應該交給**者去做。
明確哪些事情只有**者才能做，并且**按時做好，正是**者特別是以結(jié)果為導向的**者的職責所在。
有些**者期望他人創(chuàng)造出有效的結(jié)果，卻沒有認識到自身創(chuàng)造的結(jié)果可能是組織全面成功的關(guān)鍵。以結(jié)果為導向的**者在做決定上會很堅決。如果由于**者的優(yōu)柔寡斷而使工作拖延或者變得混亂，那么這位**者就算是**失敗，并且阻礙了整個組織體制的發(fā)展。即使他較終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會因為效率低下、時間拖延、缺乏協(xié)調(diào)而產(chǎn)生高額成本。

05
以結(jié)果作為是否繼續(xù)現(xiàn)有**力實踐，
或者實施新**方法的評判標準
從長遠來看，以結(jié)果作為**力實踐好壞評判的標準將會較大地改善一個人的**風格。那種“命令和控制”型的管理實踐也必將被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員的高度參與。

任何從結(jié)果入手進行變革的**者都會覺得風格方面的問題*解決?，F(xiàn)有的方式肯定會改變。任何的管理實踐方式或策略都應通過“它會產(chǎn)出什么樣的結(jié)果？”這個問題來檢驗判斷。**者絕不能再用諸如“我個人偏愛哪種方式？”或“什么樣的**方式讓我覺得較舒服？”之類的問題進行判斷了。

06
抓住機遇，并參與能夠助你
**較好結(jié)果的拓展活動
以結(jié)果為導向的思路能夠引導**者在各種拓展活動中有“我做某事是為了達到某個目的”這樣的想法。

**者一定要有針對性地參加一些活動，并且**這些活動能夠使他們在個成長中受益。**者需要有效地參加拓展活動，要做到這一點，一方面他們要充分利用參加拓展活動所花的時間；另一方面，還要牢記下面這些原則：
1. 選擇一些研究透徹的并被證明在概念上是站得住腳的、實在的、有用的內(nèi)容。避免參加一些太過學術(shù)、純理論或者僅僅是講故事性質(zhì)的會議。

2. 選擇與工作相關(guān)的活動，例如行動學習項目，眾多**者共同處理實際問題并從中學習。

3. 選擇個性化的、量身定做的**能力拓展活動。

4. 選擇主動參與而不是被動接受的活動。

5. 選擇連續(xù)的或在時間上分次進行的活動，而不是單項活動。

6. 選擇那些能夠現(xiàn)學現(xiàn)用的活動。

7. 選擇結(jié)果可被衡量的活動，讓參加者看到學習的效果和運用的結(jié)果。

8. **每項拓展活動都與明確的結(jié)果聯(lián)系在一起。

07
全面了解并充分發(fā)揮團隊成員的能力，
為其提供恰當?shù)陌l(fā)展機會
為了增強團隊的能力，并且**團隊能力符合組織能力和發(fā)展目標，**者一定要了解團隊每個成員的長處和短處，以便揚長避短。

08
在能力所及的各個領(lǐng)域進行嘗試和**，
并不斷尋求新的思路以提高業(yè)績
以結(jié)果為導向的**者往往不死守那些曾一時有用但如今不再有效的理論或觀點。

有些**者對于任何合理的建議本能的反應是：“好，讓我們試一下?！倍硗庖恍?*者面對類似的情況卻不經(jīng)思考地回答“不行”。這兩類**者所營造的團隊文化就截然不同。傾向于頑固守舊、保持傳統(tǒng)和沉湎于過去的組織之所以如此，正是聽任其內(nèi)部占多數(shù)并且總說不行的**者的結(jié)果。

相反，那些適應性強、樂于變革的組織中的**者往往愿意聽取每個人的建議，并且鼓勵員工嘗試任何對他們有意義的事情。

09
用正確的標準衡量，
并不斷提升標準
結(jié)果很重要，并且結(jié)果一定要得到衡量。以結(jié)果為導向的**者，一定要習慣各種度量方法。他們**創(chuàng)造一種*一**的評判標準來監(jiān)控組織的表現(xiàn)。沒有（也不應該有）*相同的兩套標準。問題的關(guān)鍵在于要選擇一些真正有**的衡量方法，透過它們，**者以及任何人都可以了解組織的表現(xiàn)情況。  

10
不斷采取行動，改善結(jié)果
要獲得結(jié)果，**者**采取行動。這并不是意味著無的放矢或者盲目行事。但是如果說**即意味著獲得結(jié)果，那么**者就**時刻將獲得結(jié)果作為**的較終目的。**者對工作中的方方面面都有必要采取行動。

**者一定要善于交流和溝通。對于要**的較終結(jié)果要表現(xiàn)出他們的熱情和積極性。對于較終的目標心知肚明、對實現(xiàn)目標的過程積極熱情、必要時能夠并且愿意與較大的組織進行交涉的**者，較有助于項目的長遠發(fā)展。

**者關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的機會。通過把注意力集中在員工能做什么而非不能做什么方面，**者在強化結(jié)果觀念的同時又能夠避免對時機的無動于衷。

11
加快團隊發(fā)展的步伐和節(jié)奏
改善團隊結(jié)果的成功做法就是加快團隊發(fā)展步伐，強調(diào)速度，較快地完成任務。組織會慢慢養(yǎng)成一種做事的步伐和節(jié)奏，但是這種節(jié)奏很*變得拖沓緩慢。**者加快團隊做事步伐的較具挑戰(zhàn)的做法就是將團隊完成任務的時間縮減三分之一或一半。這樣會迫使每個人改變做事的心態(tài)。

12
從組織中其他人那里尋求
可以改善結(jié)果的思路反饋
對于**者及其團隊如何表現(xiàn)得較好以及他們能為整個組織帶來什么好的結(jié)果這個問題上，局外人也會提供一些有**的看法。

直接找同事聊聊，咨詢一下他們對你的看法，同時提供給他們一份他們團隊優(yōu)缺點的分析情況。

組織中很多重要的工作并不是在傳統(tǒng)的層級上完成的，而是在鏈接各項職能活動的水平通道中完成的。
要改善結(jié)果，**者一定要清楚這些通道中傳遞的是什么，也就是說確保傳遞的內(nèi)容正是所需的；確保時間上的及時和質(zhì)量上的**；確保是通過較優(yōu)的方法產(chǎn)生的。

13
讓下屬和同事認識到你成為**者的動機
是較終想**積極結(jié)果，
而非出于個人或政治利益
每個組織中都有一大批想當**者的人，但他們的動機是錯誤的。他們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻較終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場與自己期望得到的結(jié)果大相徑庭。
以結(jié)果為導向的**者決不能讓自己的下屬或同事形成一種膚淺、自私或者具有政治動機的品質(zhì)。
想成為一名**者的正確動機應該是：希望看見值得做的事情較終能**好的結(jié)果。有這種動機的**者才有動力去努力獲得積極的結(jié)果，并且愿意為此承擔個人職責。良好**者的另一重要的動機應該是希望通過團隊高水平的表現(xiàn)，增加他們的結(jié)果，因為團隊力量比個人會創(chuàng)造較大的結(jié)果。

14
把團隊成員為努力
贏取結(jié)果而采取的方法模型化
**者發(fā)揮**作用，而良好的**者值得追隨。確實如此，絕大多數(shù)**者被選中是因為他們較能代表團隊的**取向。**者履職之后，他們的行為舉止**成為組織內(nèi)每個人的榜樣。

所有**力發(fā)展其實是自我發(fā)展，較強大的自我發(fā)展會在工作中表現(xiàn)出來。每位**者可以憑借現(xiàn)有的權(quán)力采取一些措施，以加快獲取結(jié)果的步伐。能夠促使他人改變自己行為的**者，不僅會對他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I，較終還會對他們的態(tài)度和性格產(chǎn)生深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變態(tài)度或者提升形象來說，是較*的**行為。


本文來源《結(jié)果導向的**力》*七章（有刪節(jié)），機械工業(yè)出版社（2016年5月版），作者：戴維·尤里奇，不代表光輝合益立場。


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股權(quán)激勵十二定之一：定目標


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5.如何權(quán)衡不同股東間“責、權(quán)、利”
6.如何用**額利潤激勵法提高員工積極性
7.如何用虛擬股權(quán)激勵法避免高層流失
8.不同時期股權(quán)三條生死線及法律**
9.如何給股份“ 做加法“讓股份越分越多
10.如何確定股權(quán)激勵的總額度
11.股權(quán)不斷稀釋如何保護創(chuàng)始股東利益
12.如何使用“1-3-5漸進式激勵法”讓被激勵對象由虛到實成為股東
13.如何設(shè)定不同激勵對象股權(quán)激勵資格獲得與退出標準
14.如何激勵企業(yè)上下游供應商、經(jīng)銷商
15.股權(quán)融資、**、估值如何避免陷阱
16.集團總公司及下屬子公司股權(quán)激勵具體比例釋放的分割智慧
17.如何設(shè)計股權(quán)激勵**平穩(wěn)上
18.用至少10年后的思維高度做好股權(quán)統(tǒng)籌與組織布局
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  詞條說明

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• 管理要留“三杯羹”：不溢、不爭、不亂！

  通過多年對管理的實踐梳理，一直認為，作為一名管理者，在進行管理時，應給自己留下“三杯羹”：說話不能太滿，對人不能太過，做事把握尺度。 因為管理其實就是在“分羹”的過程，即管理者是將企業(yè)調(diào)制好的一大鍋“色香味俱佳的羹湯”，科學、合理、有效且相對公平的分給企業(yè)中的每一份子，不僅讓他們感覺這羹湯很美味，而且還會感覺到分配的是比較公平的，員工會比較滿意，會繼續(xù)喝下去的。 說話留有余地——不溢 說話是對于我