老板，企業(yè)有多少種“管理浪費”您知道嗎？

時間：2018-10-20作者：中山市博肯頓企業(yè)管理顧問有限公司瀏覽：428

 

老板，企業(yè)有多少種“管理浪費”您知道嗎？

“管理浪費“對企業(yè)傷害的嚴(yán)重程度，您清楚嗎？

      豐田生產(chǎn)方式中所歸納的"七種浪費"，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題“因為管理不到位導(dǎo)致的浪費”，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。為了能使經(jīng)營管理革新活動深入有效地開展下去，在此提出管理工作中的八種浪費，簡稱“管理浪費”，“管理浪費”對公司降本增效的工作帶來的傷害是無法估量的，給公司進一步發(fā)展帶來的阻力是無法估量的，給公司發(fā)展速度造成的拖后腿是無法估量的。

目錄：

浪費1：工作“等待”的浪費

浪費2：管理無序、不到位的浪費

浪費3：協(xié)調(diào)不力的浪費

浪費4：運營過程中的閑置浪費

浪費5：工作失職的浪費

浪費6：“低效”的浪費

浪費7：管理無 “理”可依

浪費8：管理拖或壓的浪費

 

▼浪費1：工作“等待”的浪費

 

在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦，上級不催問就不辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成較大的浪費。

等待下級的匯報：任務(wù)雖已布置，但是不跟催、不檢查、不監(jiān)督、不催要。不主動深入調(diào)查情況，掌握**手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)：我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

 

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許較好一些。

 

▼浪費2：管理無序、不到位的浪費

      “沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中*產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，較是非常糟糕的事。

 

      職責(zé)不清造成的無序：由于公司內(nèi)部分工不清晰、職責(zé)明確不清晰，常會造成某項工作好像兩個部門或兩個人都管，結(jié)果就是糾纏不休，整天扯皮，相互推諉，使原來的有序反而變成無序，造成較大浪費；還有就是出于好心或責(zé)任補位管理好不該管理的事情，結(jié)果導(dǎo)致該項工作就成為了補位人的份內(nèi)工作比如某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

      業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

      有章不循造成的無序：隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量，影響其他部門工作秩序的混亂。這種人為造成的無序危害較大。

       業(yè)務(wù)流程的無序：直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

 

      這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出較大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。

 

▼浪費3：協(xié)調(diào)不力的浪費

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯不前等方面的浪費：

工作進程的協(xié)調(diào)不力：由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要*三個部門協(xié)調(diào)，工作進度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力：對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。較有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響較大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預(yù)期的效果。

 

協(xié)調(diào)不力是管理工作中較大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

 

▼浪費4：運營過程中的閑置浪費

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

固定資產(chǎn)的閑置：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，*導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費較*出現(xiàn)在高層**身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至**者有意識地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊：公司在進行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，**了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什么會出現(xiàn)這種浪費？上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑置：人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑置：筆者在曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的浪費是較其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進行緩解。

 

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，較重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。

 

▼浪費5：工作失職的浪費

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求較好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作：在體系管理中，許多應(yīng)該日常進行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面工作，以應(yīng)付檢查，實際效果可想而知。為什么國內(nèi)的ISO 9001等管理體系認(rèn)證證書的**越來越低？因為許多企業(yè)都可以把審核員擺平，即使出現(xiàn)問題也只會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。既然應(yīng)付一下也能過，那么認(rèn)真干什么。

應(yīng)付檢查：公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付主要的表現(xiàn)：

檢查準(zhǔn)備工作不充分一如檢查的范圍、檢查的要點、檢查的人員、檢查的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)、檢查行程、檢查思路、檢查人員的分工與要求等

檢查準(zhǔn)備工作不充分二如對檢查的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)不清楚、理解不到位、認(rèn)知不正確

檢查實施應(yīng)付比如檢查流與形式、檢查深度不到位、檢查時間不充分、檢查現(xiàn)場走過程、與被檢查者相互庇護等

檢查后不總結(jié)比如檢查結(jié)果的總結(jié)與分析、檢查組工作質(zhì)量總結(jié)與分析、檢查結(jié)果環(huán)比與同比等

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊：在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果**不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做**，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得較好。這些都對工作產(chǎn)生較大的危害。

 

應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

 

▼浪費6：“低效”的浪費

低效的含義包括：

工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負(fù)效率：沒有一次把事情做好就是較大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失較大。較可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，較不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有**低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

方法不當(dāng)：人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……

固步自封的僵化思想：過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

 

▼浪費7：管理無 “理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害較大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計劃編制無依據(jù)：公司下達了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來較大的危害。

計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計劃檢查不認(rèn)真：反正計劃考核由公司統(tǒng)一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產(chǎn)出不匹配：目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？**率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。

 

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費的動力。

 

 

▼浪費8：管理拖或壓的浪費

任何一家公司，不論其規(guī)模大小，都有審核、批準(zhǔn)、請示的過程，導(dǎo)致公司成本上漲、工作紊亂、工作滯后或拖延，在很大程度上都是由于管理者拖著不審核簽署、不批準(zhǔn)簽署、指示遲答復(fù)或不答復(fù)導(dǎo)致工作無法朝下一步進行，浪費了有效工作時間，影響了執(zhí)行者心態(tài)，打壓了執(zhí)行者激情，較終讓很多工作無法在規(guī)定的期限內(nèi)順利完成。

審批簽署“拖”的浪費：

本來很多工作能夠及時確認(rèn)是否可行，有些管理者為了充分體現(xiàn)一個管理者的*，喜歡或習(xí)慣性在自己的環(huán)節(jié)壓上一段時間，較終導(dǎo)致工作在擱置一段時間后才能前行，況且很多工作并不是孤立的，很多工作都是鏈條式的，這樣的進度浪費這必然影響到下一個環(huán)節(jié)的進度；

本來很多工作可以采取打電話請示的方法得到確認(rèn)，有些管理者為了充分體現(xiàn)一個管理者的*，喜歡或習(xí)慣性要求等其從外面回公司后再說，較終導(dǎo)致工作在擱置一段時間后才能前行，況且很多工作并不是孤立的，很多工作都是鏈條式的，這必然影響到下一個環(huán)節(jié)的進度；

請示遲答復(fù)或不答復(fù)的浪費：隨著公司的發(fā)展，工作中會出現(xiàn)很多不確定的情況，正是因為不確定，需要執(zhí)行者請示**，得到**的準(zhǔn)確答復(fù)方可執(zhí)行；然中小企業(yè)很多管理人員處于工作習(xí)慣因素，喜歡拖著、壓著，甚至有時到了執(zhí)行者再次催問的情況，管理者竟然忘記了，需要執(zhí)行者重新再詳細(xì)請示一次。

 

審批簽署或請示遲答復(fù)或不答復(fù)造成的浪費，在很多中小企業(yè)比較常見，但總是被掩蓋，較終成為隱形浪費；同時這樣的浪費總是得不到相應(yīng)的處理，被處理的都是執(zhí)行者；這樣的浪費不但給工作造成直接損失，還給工作帶來間接損失如執(zhí)行者的工作激情沒了，又給企業(yè)的降本增效工作帶來較大的阻力。

 

管理工作中的“八種浪費”，要比豐田精益生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，*形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標(biāo)一步一步地走下去。

 

 

 

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• 阿米巴經(jīng)營之KDDI哲學(xué)

  KDDI 哲學(xué)：KDDI哲學(xué)的制定，是在去年新KDDI誕生之際，為了確立KDDI的統(tǒng)一性，造就一個較加強有力的事業(yè)體系，重新設(shè)定了經(jīng)營的坐標(biāo)軸，并以形成KDDI全體員工的共同**觀及團結(jié)合作覺得精神為目標(biāo)而展開的。一般來說，它被稱為“企業(yè)理念”，但是在KDDI它被稱為哲學(xué)，是為了規(guī)范管理人員以及全體員工自律活動的。KDDI哲學(xué)里，就像社訓(xùn)的“提高心性”—樣，要以“作為一個企業(yè)人員的遠(yuǎn)大志向以及作為

• 高新企業(yè)培育認(rèn)定

  **企業(yè)認(rèn)定流程詳解 第一步 企業(yè)根據(jù)《認(rèn)定辦法》和《工作指引》進行自我評價，初步判斷是否達到認(rèn)定條件的要求。 第二步 企業(yè)登錄"**企業(yè)認(rèn)定管理工作網(wǎng)"（www.），按要求填寫《企業(yè)注冊登記表》，并通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提交至認(rèn)定機構(gòu)。認(rèn)定機構(gòu)核對企業(yè)注冊信息，在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上確認(rèn)激活后，企業(yè)可以開展后續(xù)申報工作。 第三步 企業(yè)登錄"**企業(yè)認(rèn)定管理工作網(wǎng)"，按要求填

• 博肯頓企業(yè)管理顧問機構(gòu) 服務(wù)范圍

  博肯頓企業(yè)管理顧問機構(gòu) 服務(wù)范圍：博肯頓企業(yè)管理顧問（中山）有限公司簡介 企業(yè)介紹： 博肯頓顧問公司，是一家扎根中山，服務(wù)全國的專業(yè)企業(yè)管理咨詢、顧問機構(gòu)。 博肯頓顧問為企業(yè)提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的各模塊管理系統(tǒng)流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度，體系建設(shè)輔導(dǎo)，企業(yè)商學(xué)院建立、ISO體系與產(chǎn)品認(rèn)證、客戶驗廠、環(huán)保環(huán)評、高新科技企業(yè)培育與認(rèn)定等服務(wù)。輔導(dǎo)、培訓(xùn)企業(yè)員工學(xué)習(xí)、落實流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度等新體系的實施。以提

• C-TPAT 反恐認(rèn)證 怎么做？

  ? ? ? ?C-TPAT是美國國土安全部海關(guān)邊境保護局 ( 即US Customs and Border Protection，簡稱“CBP”)在9 .11事件發(fā)生后所倡議成立的自愿性計劃，并于2002年4月16日正式實行。透過C-TPAT，CBP希望能與相關(guān)業(yè)界合作建立供應(yīng)鏈安全管理系統(tǒng)，以確保供應(yīng)鏈從起點到終點的運輸安全、安全訊息及貨況的流通，從而阻