*24期 環(huán)境變化與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控-王雍君

     *24期 環(huán)境變化與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控-王雍君
    
    摘要:商業(yè)環(huán)境的三大變化——快速降價、產(chǎn)品生命周期縮短和多產(chǎn)品小批量——帶來了**的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)前移才是妥善的應(yīng)對之道。
    
    20世紀(jì)90年代以來,商業(yè)環(huán)境的三個基本而劇烈的變化,即行業(yè)價格普遍下降、產(chǎn)品生命周期縮短和多品種小批量,給企業(yè)帶來了**的高風(fēng)險(xiǎn),特別是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)——利潤遭受損失的可能性。首先,行業(yè)價格的趨勢性下跌重創(chuàng)了利潤,電子類產(chǎn)品尤其明顯。如果剔除通貨膨脹因素,行業(yè)價格下降的普遍趨勢較加明顯,盡管各個行業(yè)的降幅和速度差異較大。與影響利潤的銷售量和成本相比,售價格利潤的影響較大,因?yàn)槭蹆r下跌對沖擊全部傳遞到利潤上,沒有緩沖機(jī)制的抵銷作用。
    
    為應(yīng)對行業(yè)價格下降帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)行業(yè)價格中長期趨勢預(yù)測至關(guān)重要。銷售部門和財(cái)務(wù)部門可以共同承擔(dān)這項(xiàng)非常規(guī)的任務(wù),并與產(chǎn)品成本趨勢的預(yù)測結(jié)合起來。當(dāng)兩個趨勢性曲線相交時,該業(yè)務(wù)板塊的利潤全部消失。通過預(yù)測兩個曲線斜率與交點(diǎn),提前鎖定這一“死亡點(diǎn)”較可能出現(xiàn)在什么時候,進(jìn)而決定何時推出多大幅度的成本管控措,以扭轉(zhuǎn)成本曲線的走向使其與價格曲線大致平行,才能使利潤空間繼續(xù)保持下去。那些沒有品牌、**和壟斷力量保護(hù)的企業(yè),很難抵御價格沖擊,及時和強(qiáng)有力的成本管控因而較重要也較緊迫。
    
    這些企業(yè)的成本核算模式也需前移:從事后的核算到事前的告知,即有能力在每個批次的產(chǎn)品啟動生產(chǎn)和銷售之前,即應(yīng)由財(cái)務(wù)部門告知生產(chǎn)經(jīng)理與銷售經(jīng)理,以改善生產(chǎn)計(jì)劃與銷售決策,并提前判斷盈虧。進(jìn)一步的前移機(jī)制包括成本企劃,以及采用設(shè)計(jì)(工程)師成本預(yù)估機(jī)制。較積極的措施包括采用目標(biāo)成本法,即根據(jù)目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤倒推目標(biāo)成本、再根據(jù)目標(biāo)成本確定成本削減目標(biāo)。這與傳統(tǒng)的“實(shí)際成本定價法”存在根本區(qū)別。
    
    存貨管控也需跟進(jìn)??焖俳祪r時代的來時,意味著“存貨吞噬利潤”較嚴(yán)重。降價會*傳遞到庫存上,而這些庫存可能很大一部分在降價前購進(jìn)?!傲銕齑妗睉?yīng)嚴(yán)肅地當(dāng)作一項(xiàng)緊迫的目標(biāo)對待。大數(shù)據(jù)的運(yùn)用大大減輕了其難度。
    
    成本管控若與產(chǎn)品差異化一并推進(jìn),效果會較好。越是被市場和客戶認(rèn)可的差異化特征,越有利于減緩價格跟風(fēng)式下降。
    
    在行業(yè)價格下降趨勢相比,產(chǎn)品生命周期縮短的趨勢甚至較為明顯。那些不能及時向市場推出新產(chǎn)品的企業(yè),利潤將快速流失。這些流失掉的、本可阻止的、沒有出現(xiàn)在利潤表上的利潤,稱為隱形利潤,反映經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)帶來的直接后果。由于不出現(xiàn)在財(cái)報(bào)視野中,隱形利潤的擴(kuò)大很少被察覺,較不用說引起重視和采取切實(shí)應(yīng)對措施了。
    
    “產(chǎn)品組合管理”可作為基本的應(yīng)對方法,要求定期跟蹤“新產(chǎn)品銷售比重”。“新產(chǎn)品”應(yīng)區(qū)分改良品與替代品,這一進(jìn)步要求推出“同步工程”,即同時展開多個新產(chǎn)品計(jì)劃,并以“邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊生產(chǎn)”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的按部就班,以加快進(jìn)度。前述的成本管理前移措施,對于應(yīng)對生命周期縮短帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也很有用。
    
    采用“生命周期利潤管理”也很重要。利潤預(yù)算表不僅應(yīng)按月跟蹤利潤(預(yù)算與實(shí)際數(shù)),還應(yīng)跟蹤累計(jì)利潤,輕資產(chǎn)的人力密集型行業(yè)尤其如此。這類行業(yè)在前期通常沒有投資回收期管理。沒有對累計(jì)利潤的跟蹤和管控措施,出現(xiàn)“有時利潤可觀”但“全周期利潤可能為負(fù)”的可能性相當(dāng)高。為此,利潤預(yù)算表應(yīng)包括“累計(jì)利潤”,區(qū)分銷量、售價、成本,以幫助提前識別導(dǎo)致利潤變動的原因,從而幫助采取較具針對性的行動。
    
    個性化的消費(fèi)時代,使得多品種小批量模式取代了過去的規(guī)模-標(biāo)準(zhǔn)化模式,導(dǎo)致事前出現(xiàn)和識別虧損的風(fēng)險(xiǎn)大為提高,也進(jìn)一步表明期末匯總式的工廠成本核算法較加過時。事后核算盈虧與事前確知盈虧大不相同,前者意味著采取任何預(yù)防行動都來不及了。
    
    商業(yè)環(huán)境的三大基本變化仍將持續(xù)下去。在這種環(huán)境中,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的整體應(yīng)對之道,應(yīng)集中在速度制勝的方向上。資產(chǎn)(特別是存貨與應(yīng)收)周轉(zhuǎn)率這類流程指標(biāo)的重要性,因而突顯出來,而權(quán)責(zé)會計(jì)指標(biāo)(收入、成本與利潤)的相對重要性下降。
    
     較一般地講,這預(yù)示著企業(yè)組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)管理模式的亟需革新。與傳統(tǒng)的職能型企業(yè)相比,流程導(dǎo)向型企業(yè)將在這個時代獲得優(yōu)勢;速度導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理模式,也將**相對于會計(jì)指標(biāo)導(dǎo)向型模式的優(yōu)勢,這些優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在業(yè)績管理能力上,也體現(xiàn)在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對上。經(jīng)營層面的速度導(dǎo)向指標(biāo)主要有經(jīng)營周期和現(xiàn)金周期,投資層面主要有投資回收期,后者包括會計(jì)回收期和NPV回收期。
    
     作者:王雍君     來源:中財(cái)訊集團(tuán)
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