態(tài)度是德魯克企業(yè)管理的源頭

時間：2014-06-17作者：河南改革發(fā)展研究院瀏覽：103

態(tài)度是德魯克企業(yè)管理的源頭

德魯克管理學(xué)院河南教學(xué)中心總裁班--態(tài)度決定一切

在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理組織中， 高層管理者是最后的裁判，擁有較終否決權(quán)。而在**型組織中，管理層的首要職責(zé)卻在于，把欠實際、不成熟、尚粗略的想法，轉(zhuǎn)變成為具體的**實踐。

在**型組織中，高層管理者是**的主要動力。他們認(rèn)為自己的職責(zé)就是傾聽并認(rèn)真對待各種看法，進(jìn)行深入考慮，從中發(fā)現(xiàn)某些新東西，并對其可行性進(jìn)行評價。他們運用組織中的各種意見來激發(fā)自己，并使各種意見為整個組織所關(guān)心。高層管理者對新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業(yè)遵循的規(guī)范。

事實上，**型組織在正式組織的骨架旁邊建立起一個神經(jīng)系統(tǒng)。傳統(tǒng)組織把注意力集中在工作的邏輯上，而**型組織則還有一層把注意力集中在思想邏輯上的關(guān)系。這就重新界定了高層主管同企業(yè)中其他人群之間的關(guān)系，成為組織****成功的先決條件。

在**型組織，**經(jīng)理人員通常會在安排好的會議中同整個組織中的年輕人會晤，中心“議題”只有一個——你們看到了什么樣的機(jī)會？比如，在3M公司成長和發(fā)展較快的時期，即使是資歷較淺的工程師也被鼓勵，事實上是被命令向**管理層提出任何想法，無論這種想法多么粗略。當(dāng)工程人員將想法寫下來，并附上一份預(yù)算報告，只要項目可行，高層主管就會使他擺脫其他工作，給他一筆資金和一兩年時間，幫助他繼續(xù)干下去。當(dāng)然，3M公司的**事業(yè)是由兩三個較高管理人員嚴(yán)密控制的。年輕的工程師也被嚴(yán)格要求承擔(dān)起責(zé)任，他們需要努力地投入工作，并實事求是地評估項目進(jìn)展情況。

**型組織 還要求在整個組織中倡導(dǎo)一種學(xué)習(xí)的氣氛。任何時候都不允許任何人認(rèn)為自己已經(jīng)“都學(xué)會了”。對組織中的所有成員來說，學(xué)習(xí)是一個持續(xù)不斷的過程。

在日本企業(yè)里，變革更多地被看成是一種機(jī)會。其根本原因在于，新的想法和變革，能夠不斷地改變個人成就，得到別人承認(rèn)，獲得自我實現(xiàn)的滿足。在日本的訓(xùn)練班中，一個人提出一種新思想，即使這種新思想較為重要而且最后盈利，也得不到**的報酬。但是，即使他提出的只是一些很小的改進(jìn)，也會獲得別人的贊賞，從而提高個人的成就感。美國企業(yè)廣泛應(yīng)用的“建議制度”給予我們同樣的啟示：凡是以別人的賞識、個人成就、參與管理等作為報酬的建議制度，大多**了成功。

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