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時間：2022-07-29作者：常州敦航國際貨運(yùn)代理有限公司瀏覽：58

中外運(yùn)—敦豪國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經(jīng)濟(jì)*增長，中外運(yùn)敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績。中外運(yùn)敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區(qū)總經(jīng)理就來自中西融合的新加坡。 　　1998年起，中外運(yùn)敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了較具有**的信息，幫助管理層較有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　中外運(yùn)敦豪對運(yùn)用作業(yè)成本法后**的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供較好的服務(wù)。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運(yùn)敦豪的關(guān)注。 　　正巧，2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個較其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標(biāo)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實(shí)行平衡計分卡?！≈型膺\(yùn)敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場**者)，在國際快遞行業(yè)中提供較高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。 　　中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財務(wù)指標(biāo)，看收入的增長是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設(shè)計了財務(wù)指標(biāo)，如使用**過90天的應(yīng)收賬款來描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。 　　這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供較好的服務(wù)時，重在過程，而不僅僅是一個結(jié)果。 　　為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓(xùn)39個分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因為內(nèi)部講師來進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。 　　實(shí)施平衡計分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國建立了較大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的**地位，在中國的市場占有率達(dá)到37%。




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