CFO人開講-加強業(yè)財融合，提升財務管理**

時間：2019-07-10

今天**會與大家交流關于“加強業(yè)財融合，提升財務管理**”的內容，不足之處，希望得到大家的指正。


加強業(yè)財融合
提升財務管理** 


隨著大數(shù)據(jù)共享時代的來臨，商業(yè)模式的巨大變化對企業(yè)的財管管理水平提出了較高的要求。傳統(tǒng)的財務側重于事后反映與監(jiān)督，但提供的數(shù)據(jù)時效性較差，拿到的經(jīng)營活動分析的數(shù)據(jù)，往往太滯后，根本不符合管理層的經(jīng)營管理需求，對企業(yè)經(jīng)營決策的適時調整作用比較局限，這就要求企業(yè)財務管理的工作較要偏重于經(jīng)營過程中的事中、事前督導，為此，企業(yè)必須要加強業(yè)務端和財務端的融合。
業(yè)財融合不僅要求財務在發(fā)揮會計監(jiān)督職能過程中與業(yè)務部門緊密協(xié)作、溝通，較要求業(yè)務和財務協(xié)同處理跨部門的風險問題，有效推動風險問題的整改和解決。在過去乃至當前企業(yè)經(jīng)營管理實際工作中, 還比較普遍存在著財務管理與業(yè)務工作融合不夠的問題，*出現(xiàn)財務控制與業(yè)務工作脫節(jié)、財務管理與業(yè)務管理各自互不兼容，相互掐架，造成很多誤解，既不利于財務職能作用的充分發(fā)揮, 也不利于企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提高。

下面分四個方面來闡述：
**個方面

傳統(tǒng)財務轉型到業(yè)財融合
需要直面的三個問題
1、傳統(tǒng)財務缺乏與公司戰(zhàn)略的有效結合
2、傳統(tǒng)財務與業(yè)務分離度太大，脫節(jié)環(huán)節(jié)太多
3、傳統(tǒng)財務缺乏及時對**業(yè)務的過程高效管控

*二個方面

業(yè)財融合中需要磨合好三方面的關系


1、部分與整體的關系
企業(yè)的經(jīng)營活動覆蓋了人、財、物各環(huán)節(jié)的資金流動，財務管理在企業(yè)經(jīng)營管理的中心地位及其重要作用，又決定了其同時也是系統(tǒng)性和綜合性的管理。因此，企業(yè)財務管理工作要有全局觀念，不能一味地追求個別部門或個別經(jīng)營活動的營利性與否，而應該與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標相結合，有效把握好財務管理兼有局部與整體的特點，找準自身的定位，通過將財務管理工作與企業(yè)其他各項業(yè)務活動進行有效鏈接，形成完整的信息資源交換共享機制，將財務管理**地融入到企業(yè)的整體系統(tǒng)中。


*三個方面
業(yè)財融合順利推進的兩個切入點

1、以加強成本管理，提高內部控制管理要求為切入點
企業(yè)要獲取利潤較大化，必然繞不過成本管控，成本管理也是將財務與業(yè)務聯(lián)系在一起的主線。以成本管理為切入點，通過精細化系列管控措施，實現(xiàn)成本管理流程再造，將成本管理重心前移到成本產(chǎn)生的源頭環(huán)節(jié)，逐步形成成本預算落實、責任到人、控制到位、信息暢通、嚴格考核、管理閉環(huán)的新型成本管理模式。同時，在物資采購、營銷方案設計、存貨管理、投融資、客戶服務等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中貫徹“全過程控制和全員參與”的成本控制要求，從小處入手，打造阿米巴式的成本管控全流程管理機制，將成本效益意識充分灌輸?shù)矫课粏T工和生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，促進工藝流程各環(huán)節(jié)成本控制水平的不斷提高。
2、以推行股權激勵為切入點
股權激勵是公司股權的增值權,以適當方式授予企業(yè)的重要崗位人員,使他們能夠分享企業(yè)凈利潤的一種制度安排。股權激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新,有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。無論企業(yè)的形態(tài)和資本結構如何,無論是否是上市公司,都有必要建立和實施股權激勵機制。
一般來說,企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益,而企業(yè)的職業(yè)經(jīng)營者受雇于所有者,他們較關心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者**取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同,且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權激勵后，企業(yè)的關鍵人員成為公司股東,具有分享企業(yè)利潤的權益。其個人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術創(chuàng)新和管理方式創(chuàng)新，采用各種新技術降低成本,從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和**競爭能力。 
傳統(tǒng)的激勵方式如年終獎等,對經(jīng)營者的考核主要集中在短期財務數(shù)據(jù),而短期財務數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益,因而采用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經(jīng)營者的收益,客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為,不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權激勵后，對公司業(yè)績的考核會較關注公司將來的**創(chuàng)造能力?？梢约s束經(jīng)營者的短視行為。較有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造**的能力和長遠競爭能力?？梢院?在企業(yè)推行有效的全面預算管控體系，以此來促進財務和業(yè)務的有效融合。

*四個方面

建立“四位一體”的財務管理模式
是成功實施業(yè)財高度融合的**

財務部門要樹立強大的工作使命，首先要在財務內部營造合適的文化，以保證業(yè)財融合的可持續(xù)性。財會職能部門都是在向企業(yè)“強推”業(yè)財融合的理念，若想**成功，需要與各職能部門逐步建立雙方之間的信任。財務部門在獲取大量的數(shù)據(jù)后，需要加強數(shù)據(jù)的分析與預測，不斷展現(xiàn)財務能夠為企業(yè)帶來更多的商業(yè)**，較好地證明自己。通過業(yè)財融合的長期過程中，逐步達到：1、提升公司管理層面以樹立財務為前置的風險管控理念；2、打造全**鏈財務管理支持系統(tǒng)；3、利用互聯(lián)網(wǎng)技術，建立財務共享服務中心；4、搭建職能匹配的財務**力*團隊。
因為業(yè)財融合是**化企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，財務管理作為一項全面、綜合的管理活動, 與企業(yè)各項業(yè)務活動有著非常密切的聯(lián)系。財務不僅要參與經(jīng)營活動的分析，較要參與經(jīng)營活動的決策，這樣才能不斷與各部門共同完成業(yè)財融合，實現(xiàn)企業(yè)的**和利潤雙倍增！

文章來源：CFO俱樂部 CFO俱樂部金財全

詞條
詞條說明
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