物流企業(yè)營(yíng)銷體系的搭建

時(shí)間：2020-01-05作者：江蘇冉光物流有限公司瀏覽：366

       物流業(yè)企業(yè)確定營(yíng)銷戰(zhàn)略之時(shí)，具體實(shí)施可分為若干環(huán)節(jié)幾個(gè)階段，首要，在于基礎(chǔ)建設(shè)?；A(chǔ)建設(shè)，通俗的講—如何選撥人員量才而用，設(shè)計(jì)一套通用的工作流程，確定薪酬體系，設(shè)計(jì)日常工作的匯總模式，鎖定較初的目標(biāo)客戶群，展開(kāi)基礎(chǔ)信息的搜集和歸納……

　　筆者曾有這樣一段經(jīng)歷：受人之托，為一家傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)組建營(yíng)銷體系，歷時(shí)三年左右，頗具效果。時(shí)至今日，反思過(guò)往，深以為然之事，莫過(guò)于“基礎(chǔ)”二字。起高樓，不在熱火朝天，而在于基礎(chǔ)扎實(shí)。

　　一個(gè)企業(yè)，建設(shè)一個(gè)營(yíng)銷體系，無(wú)論是從無(wú)到有，還是在原有基礎(chǔ)上革新再造，較**的問(wèn)題，是如何選撥人員，拉起隊(duì)伍來(lái)。一般企業(yè)，每次遇到營(yíng)銷體系亟待革新或充實(shí)之時(shí)，總是一股腦兒從外部大批量引進(jìn)，甚至動(dòng)用獵頭，不惜本金。但真正有效的方式是內(nèi)外搭配。舉一例：若單純組建銷售團(tuán)隊(duì)，假若崗位定額為60人，外部招聘，先考慮有五年以上經(jīng)驗(yàn)之人，選募2-3人，分領(lǐng)部門權(quán)責(zé)；其余，另選撥10人左右，有2-3年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)者，可作為團(tuán)隊(duì)骨干；另從畢業(yè)生中選撥各種性格之人，30人左右，作為培養(yǎng)對(duì)象；最后，從公司內(nèi)部現(xiàn)有人員中，不限定部門，有*實(shí)操經(jīng)驗(yàn)者較佳，選擇15-20人，充實(shí)到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。接著便是人員分組，一個(gè)業(yè)務(wù)骨干，搭配3名畢業(yè)生，補(bǔ)充1-2名內(nèi)部員工，組成虛擬的協(xié)作小組。人數(shù)雖多，但不宜將部門劃分過(guò)細(xì)，也不必通過(guò)部門之間的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)，而是通過(guò)三種類型人才的經(jīng)驗(yàn)搭配，進(jìn)行知識(shí)共享，激勵(lì)其中優(yōu)異之人，對(duì)于后進(jìn)之人，大可以延長(zhǎng)考核周期，不必嚴(yán)苛。為什么？

　　筆者通過(guò)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，得出一個(gè)結(jié)論：當(dāng)一個(gè)組織形成一種氛圍，帶有“正能量”時(shí)，便形成多數(shù)格局，其中的少數(shù)派—消較應(yīng)付、不思進(jìn)取、不得要領(lǐng)之人—會(huì)產(chǎn)生從眾心理，繼而跟進(jìn)，彌補(bǔ)差距，在心理上尋找組織的認(rèn)同。通過(guò)這一方式，在實(shí)踐過(guò)程中，管理者的管理成本會(huì)大大降低，而組織內(nèi)部不明確劃分諸多競(jìng)爭(zhēng)單元，反而有利于組織內(nèi)部的融洽。

　　營(yíng)銷體系內(nèi)部的工作流程設(shè)計(jì)，一定需要參考整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、行政流程。這一工作的難度相對(duì)較低，只需要為相關(guān)的平行部門設(shè)置“接口”，而接口是由人來(lái)承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)具體的人的響應(yīng)，來(lái)催發(fā)響應(yīng)機(jī)制。例如，日常的報(bào)銷支領(lǐng)，確定一個(gè)**聯(lián)系人，確定一個(gè)備選聯(lián)系人即可，無(wú)論外部、內(nèi)部，相關(guān)問(wèn)題，都可以直接通過(guò)這個(gè)“接口”來(lái)處理。其余細(xì)節(jié)，大同小異，不再多說(shuō)。

　　薪酬問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)較為龐雜，但需要把握一個(gè)原則，對(duì)外有可比性、對(duì)內(nèi)符合總體標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論一個(gè)組織內(nèi)部的架構(gòu)如何扁平、簡(jiǎn)潔，薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)卻不可過(guò)于簡(jiǎn)略，要為長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。比如，**經(jīng)理和經(jīng)理之間，只是一級(jí)之差，但薪酬層級(jí)可橫跨五、六級(jí)，也就是說(shuō)，一個(gè)同等的崗位，可以預(yù)設(shè)三個(gè)薪酬層次。一來(lái)，便于未來(lái)對(duì)新人的引進(jìn)，二來(lái)，在不改變崗位編制的前提下，可以將薪酬調(diào)整作為一類激勵(lì)方式。這樣，既不違背公司整體薪酬政策，也可靈活適應(yīng)各種變化。 昆山物流|昆山貨運(yùn)公司

　　對(duì)銷售、企劃部門而言，日常性的工作，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都屬于“積跬步，至千里”的事務(wù)，日常工作的記錄、整理，非常之重要。筆者在此前實(shí)踐中，將日常工作的歸納，作為管理**之一。以銷售人員為例，每周的外出拜訪日志，每一客戶的拜訪記錄，每個(gè)目標(biāo)客戶的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，都需要在每周結(jié)束后，通過(guò)一套簡(jiǎn)單、直觀的Excel表格匯總，周、月、季度累積。這一方式，將時(shí)間管理、知識(shí)管理、客戶分析等要素匯集于一體，管理者可以利用碎片時(shí)間，隨時(shí)去關(guān)注團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展、客戶的情況。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可以大幅度削減會(huì)議時(shí)間。讓員工集中精力做本職的事，管理者集中時(shí)間做管理的事。

　　目標(biāo)客戶群的確定，需要參考現(xiàn)狀。參考企業(yè)本身的服務(wù)產(chǎn)品狀況，了解現(xiàn)有的客戶中，哪些是以樹(shù)立**為目的的客戶，哪些是以產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶，哪些又是補(bǔ)充貨源的客戶……在此基礎(chǔ)上，確立公司的市場(chǎng)拓展方向。其次，要懂得深挖，陌生客戶的開(kāi)發(fā)，時(shí)間成本高、難度偏大；鎖定現(xiàn)有客戶，在原有基礎(chǔ)上縱向深挖、橫向拓展，往往事半功倍。較高一個(gè)層次的管理者，不會(huì)深陷于瑣碎事務(wù)中，更多要去“放眼看世界”，通過(guò)博雜的信息，來(lái)判斷未來(lái)的趨勢(shì)。發(fā)現(xiàn)那些有增長(zhǎng)潛力的行業(yè)，發(fā)現(xiàn)那些有拓展**的地區(qū)，發(fā)現(xiàn)外界興衰較替中潛藏的機(jī)會(huì)。

　　上述基礎(chǔ)類工作，并非割裂而單獨(dú)存在，每一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，在設(shè)計(jì)之初，就應(yīng)該考慮它與其它環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系。例如，將員工的日常工作報(bào)表和業(yè)務(wù)費(fèi)用的支出明細(xì)做一對(duì)照，可以發(fā)現(xiàn)漏洞或不實(shí)之處。對(duì)不同知識(shí)結(jié)構(gòu)人員的整合，能形成一個(gè)知識(shí)聚合力，一加一大于二，避免片面，也能降低獲取信息與知識(shí)的成本。

　　勾勒出雛型，從規(guī)劃設(shè)計(jì)到逐一落實(shí)，再到運(yùn)行，大致需要半年到一年的時(shí)間。如果方法得當(dāng)，在一年的培育期之后，這些前期工作的效果會(huì)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，能見(jiàn)到令人意外的效果。


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