神秘的“華為藍軍”
在2000年的時候，為了在**市場上跟外企贏得競爭優(yōu)勢，華為內部就組建了一只神秘隊伍，名字叫“”華為藍軍”，這個部門隸屬于公司較**的戰(zhàn)略部門，職責是專門在公司里“唱反調”，站在競爭對手和客戶的立場上指出華為當前的缺陷和不足，*提升公司強大的戰(zhàn)斗能力。
“十宗罪”里措辭雖然客氣，但對華為、對任正非本人的問題，毫不遮掩。
對于這10宗罪，任正非不僅沒惱，還積極上交了罰款，承認了錯誤?？聪逻@10宗罪究竟是什么？
01 過于強勢、指導過深過細過急
大家都認為，任總在華為發(fā)展過程中形成的人力資源哲學思想，比如奮斗者為本、責任結果導向、熵減等是*創(chuàng)新，支撐了華為這么多年快速的發(fā)展，是華為**競爭力所在。
但在人力資源具體政策的執(zhí)行過程中，存在任總過于強勢、指導過深過細過急的問題。而HR體系執(zhí)行機械化、僵硬化、運動化、一刀切，不敢從專業(yè)視角提出意見，不敢跟老板PK，沒有體現(xiàn)應有的專業(yè)力量。
任總經常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一開始提出方法時口頭上也比較強勢，但實際上任總還只是在表達自己的思考與想法，若執(zhí)行者深入分析后將利弊予以客觀展示，任總其實是比較能客觀分析與調整的，是能妥協(xié)的。
一些主管說，前2、3年級別猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工資，限定期限壓著漲，運動式漲，大家都知道有問題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經常變，是過了這個村就沒有這個店。
考核也非常機械化，海思的一些科學家因為比例問題必須打C，結果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做的不錯?，F(xiàn)在HR政策管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道，人人皆知，但HR基本是視而不見。
為什么會導致這樣的情況？我們的HR政策從來只有單向推行，沒有系統(tǒng)的反饋、優(yōu)化和修正，這是不符合管理的基本原則，這些我們都需要反思。
HR是個專業(yè)的活，HR固然需要戰(zhàn)略的指導，但專業(yè)性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)揮指導性、牽引性作用，但也要尊重專業(yè)性、尊重*的力量，并且人力資源政策定期要有理性的系統(tǒng)反饋、優(yōu)化和修正。哲學的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正循環(huán)。
02 過早否定新的事物
研討中，大家認為精神激勵非常重要，但精神激勵**不只是發(fā)幾個牌子，給點獎狀。對于優(yōu)秀員工來說，較大的精神激勵是做一番有前途的事業(yè)。為什么云戰(zhàn)略分隊大家擠著頭也要進來，其他一些分隊門可羅雀？其實現(xiàn)在云戰(zhàn)略分隊是啥都沒有，初級的很。
因為想來的這些人都清楚，云是趨勢，云是未來，就算華為做不好云，就算自己未來不在華為做，但自己**是增值了，再找好工作也不難。
為什么現(xiàn)在較優(yōu)秀的大學生，不愿意來華為，較愿意去BAT，因為他們認為BAT的事業(yè)是勇立潮頭的，而華為總說聚焦管道什么的，一般學生也不理解，人家就不愿意來。華為要持續(xù)吸引較優(yōu)秀的人才，較好的就是做勇立潮頭的業(yè)務。
這幾年，任總強調聚焦的多，“收的”多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。
這里面，任總擔心公司攤子鋪得太開，最后形成不了**競爭力，強調聚焦就多，但強調聚焦和新技術、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾，聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務邊界，不能調整我們的業(yè)務組合。
在任總講話里，我們看到的業(yè)務都是“收的”導向，老板在理論創(chuàng)新時就很積極，但我們公司真正投入到理論的又有多少呢？一講到產品就全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創(chuàng)新，不能亂立項，不能做小項目，等著未來別人失敗我們好淺灘撿魚。
講到銷售的時候全是講合同質量、客戶聚焦、優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜等，意味著我們要拋棄一些客戶，也是一種“收的”的傾向，很多客戶聽著也不舒服。
AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥？就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識別，也要建能力。
人工智能出來后也是很保守，就是跟著走，借著人工智能我們就強調搞內部管理，但外部的行業(yè)和*是不會對華為人工智能只搞內部管理感興趣的，還好逼著我們在麒麟970上把人工智能短短的時間先立起來了。
還有區(qū)塊鏈，老板說區(qū)塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是去中心化的，就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。
老板想的是管理去中心化，技術跟管理沒什么關系。智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)，所以不能做。
老板一直是“收的”狀態(tài)，那談啥愿景？因為老板講話都是公開的，因為老板的個人影響力和個人威望太高了，我們要花很多時間去滅火，老板人工智能講完，我們趕緊要跟諾亞方舟的*談，不是這么回事；老板AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團隊的*去解釋，自動駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。
老板原來講話還是內部發(fā)，現(xiàn)在是全社會都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才？*說你要我來干啥？人工智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業(yè)界優(yōu)秀人才。
我們的現(xiàn)狀就是在矛盾中前進，對我們吸納人才是非常大的挑戰(zhàn)。這樣的情況，也*在任總和業(yè)務執(zhí)行層**之間引發(fā)形成不信任。
任總應該更多地做愿景的傳播，應該較開放一點，我們執(zhí)行層應該收一點，我們現(xiàn)在是反的。面對不確定的未來，還是不能過早否定新技術、新業(yè)務，要保持開放心態(tài)，鼓勵先開一槍，再開一炮，確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會。
03 **分配機制非理性、一刀切
這幾年，公司經營好，在**向奮斗者傾斜的指導思想下，員工們普遍得到很好的經濟回報，這是華為奮斗者文化的直接體現(xiàn)，也是華為**競爭力所在。
任總一直強力推動公司分配向奮斗者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動式、一刀切的福利上漲（其中的不少是任總強力推動的），以及過于機械的執(zhí)行機制，也造成了不少問題。
當前，泛網絡的市場*比產品線、比消費者BG、比*們具有顯著的職級和薪酬待遇優(yōu)勢，職級普遍偏高，甚至導致人才循環(huán)出現(xiàn)問題，是很多**集中反饋的問題。
海思一個高等級的**，待遇比不上一個一般的系統(tǒng)部主管。什么都比不上，職級、工資、補貼獎金、配股，差的還比較遠。對于一個高科技公司，是不是合理？
這么多短期激勵資源，但現(xiàn)在來看，我們13-15級員工的工資還是缺乏市場吸引力；比如我們的破格提拔，被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例，重點放在管理者了，*的提拔和激勵始終短缺。
現(xiàn)在公司還出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，就是傳統(tǒng)業(yè)務的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去后找不到薪酬相當于現(xiàn)在每年交稅額度的崗位；而新業(yè)務的**骨干大量被人家挖角，人家只挖較佳時期做出較佳貢獻的年輕人，我們很被動。
我們HR政策上，不深入實際，不了解業(yè)務，不重視*，不重視新人所照成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。
我們薪酬的基本原則是基于貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的，但什么是貢獻？怎么根據(jù)貢獻來定？傳統(tǒng)業(yè)務收入多，貢獻大，那么傳統(tǒng)業(yè)務的薪酬還會上漲。
而且傳統(tǒng)業(yè)務的貢獻，比如無線產品線、中國區(qū)經營好，并不完全是當期團隊的貢獻，**一批批干部做了大量貢獻。很多貢獻其實是基于慣性的，這又怎么算？而新業(yè)務，還沒有做出來，貢獻是什么？怎么定薪酬？
現(xiàn)在人工智能博士畢業(yè)后，市場價就是100萬美金，就是這么多，做好了還有獎金。如果按照崗位，那要定多少級別？面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來，我們不能把基于貢獻來定薪酬的原則，簡單數(shù)字化、公式化執(zhí)行。
工資、補貼、獎金、長期激勵機制（包括ESOP和TUP）是員工薪酬福利的四個組成部分，每一個部分都應該有其邏輯。因為業(yè)務不同，也應該有不同的設計。
在公司早期的時候，研發(fā)人員工資相對高一點，獎金少，配股高一些，而市場人員工資低一點，獎金高，補貼高，配股少一些。這體現(xiàn)了知識資本化，研發(fā)人員創(chuàng)造的**不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給的多，而市場強調短期貢獻，短期激勵就高。
一定層級的管理者有長期激勵，是因為構筑了管理體系，不斷創(chuàng)造**。在消費者領域，銷售人員賣完手機獲取獎金就結束了，不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。
現(xiàn)在工資、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商業(yè)邏輯，理論支撐是什么，就沒有人系統(tǒng)去看一看了。
長期激勵分配規(guī)則需要較全面、較理性思考。目前長期激勵的個人額度是基于職級，導致各部門為了搶包，拼命的比著漲職級，而且股票一旦配上去了就不能減下來，成本也大大地剛性化了。
去年的配股規(guī)則問題確實很大，用電腦直接算到個人，兩三年的落后分子去年通過電腦一算，結果反到配得不少。有些馬上要退休的員工，因為安慰性質的升級導致突然有大量的配股額度，也是很難理解。
大家普遍認為，政策出發(fā)點很好，但良好的愿望沒有達到。TUP可以轉換為ESOP，對很多人是很大的打擊。TUP**5年已經享受了收益，現(xiàn)在又可以轉換為ESOP，太隨性。
現(xiàn)在的長期激勵承載了太多東西，承載了長期**分配，又承載了激勵、福利、現(xiàn)金流等綜合問題，還承載了退休**，是不是要承載這么東西，能不能長期承載這么多東西，我們沒有想清楚。
由于從理論上沒有解決這個問題，造成長期激勵配股政策每年變來變去，老板是實用主義者，內外變化老板首先想到要改的是股權政策。
長期激勵既是過去成功的要素，也是面向未來存在的關鍵問題。關于長期激勵，首先要從理論上解釋為什么要搞長期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會主義大鍋飯，反而讓該激勵的人沒激勵好。
有效的**分配是激勵**創(chuàng)造的基礎，兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中，建議我們要系統(tǒng)審視和討論優(yōu)化這個問題。
04 中庸過頭，妥協(xié)過多
從任總的哲學思想來說，任總一直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認為改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態(tài)度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。
這導致現(xiàn)在出現(xiàn)了另外一種情況，我們公司上上下下中庸之道用得太較致了，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。人人都知道要改革，不改不行，但多年來是討論討論再討論、一直沒改成。
我們泛網絡這塊業(yè)務，經過多年的發(fā)展和沉淀，**很多成績也有不少問題。當前的狀況是，該集中權利沒有集中，該分散的權利往下沒有分散，權利在中間震蕩（肚子大），導致矛盾很多，效率低，內耗很大。
我們要不要那么多的權利部門，要不要那么多**，要不要那么多的機關部門，要不要那么多機關人員，要不要那么多地區(qū)部和代表處，要不要那么多層層級級的管理者？
改革不能只找*的改，不能永遠摸著石頭過河，摸不到石頭的深水區(qū)就不碰。對于某些難點、**難問題，我們還是要提倡架構性改革解決結構性問題，敢于改革、勇于改革、善于改革。
我們公司改革要借鑒這次**大部制改革的經驗。**大部制改革方案是沒有相關利益人參加的，由*組直接對口較高層，改革方案基本成型、接近完成時，才邀請現(xiàn)在的部長看方案，請他們提意見。否則，屁股決定腦袋，只會是討論討論再討論、一事無成。
05 干部管理制度風險太大，效率太低
在華為的歷史發(fā)展過程中，任總的管理理念經歷了從早期的信任到后面不信任理念架構的轉變，這種理念架構的轉變，不是對某幾個人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。
西方的管理是基于人自私、貪婪的假設，設計出分權制衡體系。但是，制度的體系建立起來之后，因為制度的完備構建了制度依賴的華為?，F(xiàn)在的制度越來越嚴密，空間越來越小，造成效率太低，特別是在干部管理方面。
干部跨一層管理是站在公司整體與長遠角度的管理原則，要堅定不移。對一些關鍵業(yè)務，是不能采用組閣制的，這是有**風險的。如果一個業(yè)務完全不受控，如果干部全部走了怎么辦？干部跨一層管理是不會妥協(xié)的。
但是，目前干部管理和業(yè)務管理分開，不承擔責任的人去管干部，承擔責任的人對干部管理沒有發(fā)言權，是不利于提高干部任用質量的。常董會評議干部時，很多人并不認識，怎么評審？
公司的邏輯是管到隔層，區(qū)域是特殊情況（有其特殊性），有縱向、橫向，搞出三層來了（常董會、總干部部、區(qū)域三層在管）。干部管理和業(yè)務管理脫節(jié)，大家抱怨是比較多的。
總的看來，我們在干部的矩陣管理過于復雜，我們干部管理未來要風險和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的權力分配。**的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會下到*，和各種人聊天，多方位了解某些干部，長期綜合觀察。
需要說明的是，這種深入考察不是為了360度考察找完人，而是在現(xiàn)行行政化干部任用體系中設法將*的真實意見帶進來。這個考察結合干部的業(yè)績，是很**的。
06 不夠重視*的**
對于*在組織中的**創(chuàng)造地位以及**分配，過去有段相當長時間是被相對矮化的。我們總是說有雙金字塔，左邊是管理干部金字塔，右邊是*金字塔，但是客觀來說，右金字塔是有所坍塌的。
原來老板一直導向做管理者，管理者做不好才去做*。但*哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管理者，缺的是*。
中國市場上，現(xiàn)在運營商省級總經理不愿意見太多華為的各個層級的高管，而是非常愿意見華為的*，聽華為*的業(yè)務建議，甚至點名每年希望見到某些*2-3次。但是我們**分配上，*遠**管理者，這是事實，也是現(xiàn)狀。
現(xiàn)在不少*都有恐懼感、困惑感。*看到一個方向，主管經常用why質疑他，而不是why not鼓勵他?？偸沁@樣下來，*被打壓就不說話了，或努力證明**是對的。
對于成熟的業(yè)務，管理越來越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的**會逐漸下降；而對于新業(yè)務，不確定增大了，對*的需要較強了，要通過*隊伍應對不確定性，*的**會越來越大。
面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來，我們要進一步強化*對公司發(fā)展的**，給*隊伍給技術賦權和業(yè)務賦權，**分配也要公平地向管理者和*合理分配。
07 過度強調海外經驗
任總強調向美軍學習，強調*經歷，強調海外經歷，特別是艱苦地區(qū)的海外經驗，這本身沒有錯，但當前執(zhí)行過于僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發(fā)展，基本上所有高一點的管理崗位都強調有海外經驗，沒有海外經驗不能上崗，是不是要這樣**化、一刀切，這點要反思。
由于強調之字型發(fā)展，強調海外經驗，華為的SPDT經理進行了多輪循環(huán)。現(xiàn)在去看，現(xiàn)在絕大部分SPDT經理都是白發(fā)叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什么年輕人，因為年輕干部沒有海外經驗，不能提拔啊。
這樣下去，會扼殺了真正有理想和夢想做好產品的優(yōu)秀年輕產品經理。按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經驗；喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。
做產品較重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產業(yè)是年輕人的天下。實事求是從結果來看，市場回流的SPDT經理、子產品線總裁、甚至產品線總裁，相當部分的人做的不好。
客觀來說，市場經驗、海外經驗不能成為SPDT經理的必然加分項。IT產業(yè)優(yōu)秀的產品經理，是要有*特素質的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是**的，而市場*的能力，較重要是洞察人心的能力，搞定客戶的能力。
我們不能一個大政策一來就那么僵化，那么一刀切。我們培養(yǎng)人才，是為了我們事業(yè)成功。不能為了培養(yǎng)干部就一定去流動。
余承東的成長路徑，是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時候出去，還會不會成為現(xiàn)在的余承東？現(xiàn)在把研發(fā)一些人那么早先放到海外，再回來想直接成為一個優(yōu)秀產品Leader是很難的。
當然，產品線子總裁再往上，想發(fā)展為商業(yè)**，要有*經驗、海外經驗，大家認為還是有必要的。
08 用匯報來評判干部的好壞
責任結果導向是公司選擇干部的**原則。但當前，匯報成為干部升遷關鍵的環(huán)節(jié)。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式，也是了解干部的渠道。
但**管理者（特別是老板、輪值），不能基于匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員，不要因為一次匯報就輕易否定一個干部，也不能因為一次匯報就給一個干部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰(zhàn)場選干部，杜絕僅憑匯報選干部。
我們要堅持以責任結果導向的根本原則選擇干部、提拔干部，主官的一目標是勝利，不是匯報。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績效干部能獲得較大的發(fā)展機會，讓那些只善于**呈現(xiàn)、善于自我包裝的干部現(xiàn)出原形，逐出我們的主官隊伍。
09 把運營商的經驗盲目適用于其他領域
在華為的發(fā)展過程中，任總的管理思想起到了巨大的指導作用。但是，任總的一些管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務，不能適用于其他業(yè)務。也就是說，任總的很多話，要加定語“運營商直銷業(yè)務”，盲目要求其他業(yè)務適配不合適，甚至可能是一個災難。
任總對作戰(zhàn)團隊的描述、思想只適用于運營商直銷市場團隊，不適用于研發(fā)、CBG、企業(yè)等業(yè)務。任總認為市場*才是作戰(zhàn)團隊，但研發(fā)認為自己也是作戰(zhàn)團隊。怎么解決這個問題？
還有誰是*，誰是二線，這個問題往往也引起很大的爭議。大家為什么要爭？因為一切是要向*傾斜，人力資源部也是這么執(zhí)行的。如果按照運營商業(yè)務的模型定義，在消費者業(yè)務中，真正面向市場*的是促銷員，是渠道，那消費者BG在中國區(qū)的1000多人全是機關，他們都是管理者。
不能把運營商總結出來的經驗盲目適用于其他領域。
關于呼喚炮火，也要辯證地看。對于消費者和企業(yè)領域，單個客戶購買量少，呼喚炮火是沒有意義的，強調呼喚炮火會導致產品碎片化、無序化。即使在運營商業(yè)務領域，呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。
10 戰(zhàn)略預備隊脫離業(yè)務實際
戰(zhàn)略預備隊是公司面向業(yè)務轉型的戰(zhàn)略之舉，這種機制非常有戰(zhàn)略**。
在任總的構想中，戰(zhàn)略預備隊是優(yōu)秀干部預備，這個預備就是接受新思想新戰(zhàn)法，在實戰(zhàn)中固化學習，然后投入到組織中去帶動組織前行，而且有了大量的干部儲備，對于在崗惰怠干部是威懾，而且優(yōu)秀干部也通過預備機制流動起來了。這本是非常好的戰(zhàn)略思想。
戰(zhàn)略預備隊的需求是發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務和能力轉型，戰(zhàn)略預備隊的規(guī)模應該是需求方來確定的，現(xiàn)在迫切需要把戰(zhàn)略預備隊的需求梳理清楚。不能戰(zhàn)略不清楚，就求快貪多，就大規(guī)模搞戰(zhàn)略預備隊。
過去一年，戰(zhàn)略預備隊運作過程中確實有不少問題，脫離業(yè)務實際，訓戰(zhàn)效果差強人意，預備隊的入隊和離隊機制沒有與優(yōu)秀人才推薦和干部任用銜接，隊員出隊困難，*嫌職級高、用處不大，不愿意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能回避。
任總在講話中，有的時候把戰(zhàn)略預備隊和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰(zhàn)略預備隊被理解為冗余人員的緩沖池，污化了戰(zhàn)略預備隊的戰(zhàn)略作用。
戰(zhàn)略預備隊本來是***，但由于指導思想和實際運作執(zhí)行問題，結果變成了五七干校。從機制上來說，未來的戰(zhàn)略預備隊還是回歸原本的定位，要變成***，去學習了要有好處，至少認為這個人去戰(zhàn)略預備隊是有前途的。
