全年預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)較明確,并能以較高的管理效率,較優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量,較有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。實(shí)施全面預(yù)算管理不僅是形式上的創(chuàng)新,較是一項(xiàng)管理上的創(chuàng)新。 那我們今天就來看看,如何讓預(yù)算管理告別“乏味控制”。 案 例 湖南一家日化企業(yè)銷售部李部長和銷售經(jīng)理小馬正為今年的預(yù)算正發(fā)愁。 小馬匯報:“本季度的項(xiàng)目咱們花掉了86755元,離項(xiàng)目預(yù)算還差32561元”。 李部長提示:“上周公司開會要求把預(yù)算結(jié)余的錢回交財務(wù)部”。 小馬犯難了:“這能行嗎?這些錢是咱們銷售部門一年到頭省下來的,上交了,明年哪還會批這么多預(yù)算?” 李部長靈機(jī)一動:“這么辦,月底前想辦法花掉這些錢,留下幾千元上交。你很聰明,這樣明年的預(yù)算才不至于滑坡,關(guān)鍵是把錢先拿過來。算得再好,錢要是沒批下來沒用,抽時間咱們做一份明年的預(yù)算,別讓銷售部的兄弟們吃虧了…” 年初搶指標(biāo),年末搶花錢,很多預(yù)算不但沒有起到控制費(fèi)用的目的,相反,成為誘導(dǎo)費(fèi)用擴(kuò)張的重要手段。那么預(yù)算到底是什么?有什么用?我們不能把預(yù)算看成純粹的財務(wù)目標(biāo)、純粹的評價標(biāo)準(zhǔn),而應(yīng)作為企業(yè)控制風(fēng)險的手段來看待。 1 我國中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問題 1. 將預(yù)算與計劃相混淆,只有年度綜合計劃,沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算,不足以作為管理與考核的依據(jù);沒有預(yù)算作為依據(jù),支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出,審批程序復(fù)雜、周期長,無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用; 2. 預(yù)算的編制缺乏依據(jù),成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解,依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷的色彩較重; 3. 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度,造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離,重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”,使預(yù)算失去其應(yīng)有的*性和嚴(yán)肅性; 4. 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時,僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計算,而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況**的聯(lián)系在一起; 5. 企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法,盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案,造成員工工作量加大、工作混亂,而效果甚微。 2 企業(yè)預(yù)算管理存在的誤區(qū) 誤區(qū)一:為預(yù)算而預(yù)算 企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算管理的**在于對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃,對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制,以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事,從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以,企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白,而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段,重點(diǎn)不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度,而重在預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。 誤區(qū)二:對預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高 預(yù)算是企業(yè)對未來(一般指下年度)行為的一種計劃安排,但執(zhí)行的結(jié)果往往是,要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)**過預(yù)算指標(biāo),要么大大**指標(biāo),很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況: 1.實(shí)行**計劃獎勵的企業(yè),為了能較多地完成預(yù)計任務(wù),往往編報較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間,使預(yù)算能夠輕松地完成; 2.在實(shí)行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中,預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格,往往編報的預(yù)算很高并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施,以**預(yù)算審批部門的高度信任,當(dāng)預(yù)算無法完成時,預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。 如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用,并減少乃至取消討價還價行為,是管理層非常頭痛的事情。要求預(yù)算單位一下子將預(yù)算確定得很準(zhǔn)確也不現(xiàn)實(shí),需要一個漸進(jìn)的過程。 誤區(qū)三:預(yù)算批準(zhǔn)取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度 大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時,多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù),只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi),預(yù)算就會被批準(zhǔn)。 為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用,預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致,預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整,預(yù)算指標(biāo)的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。 誤區(qū)四:管理部門只注重費(fèi)用節(jié)約額 大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,對管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費(fèi)用,以使費(fèi)用支出不**過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下,很多企業(yè)都規(guī)定了管理費(fèi)用**支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是產(chǎn)生了減少工作,多得獎勵,消較怠工的矛盾現(xiàn)象,這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的相違背。在管理費(fèi)用預(yù)算控制方面,正確的做法是:制訂和審批管理費(fèi)用預(yù)算時,宜采用零基預(yù)算的做法,根據(jù)實(shí)施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動,分項(xiàng)制訂和審查其費(fèi)用預(yù)算的合理性;進(jìn)行預(yù)算考核時,應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成,只有在**完成各項(xiàng)管理活動情況下節(jié)約費(fèi)用才可獲得適當(dāng)?shù)莫剟睢? 3 告別乏味控制 我們要在錢變成紙之前來管,管理者要讓員工在端起酒杯之前“三思而后飲”。先對花錢的過程進(jìn)行設(shè)定,然后把期望的結(jié)果也設(shè)定在預(yù)算里,再去考核,如此預(yù)算管理就真正落到了實(shí)處,企業(yè)財務(wù)管理就會成功的登上*二個臺階。 對于預(yù)算管理的有效執(zhí)行,全面預(yù)算管理的整個過程非常復(fù)雜,如果沒有信息化工具,管理和控制可能變得非常低效,進(jìn)一步提出優(yōu)化預(yù)算管理流程和制度,建立從業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門一體化的預(yù)算模型,使預(yù)算快速調(diào)整,實(shí)現(xiàn)滾動預(yù)算,都需要信息化手段來支撐。 “企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng),期望僅通過數(shù)據(jù)勾劃作一番‘表面文章’而得出全面預(yù)算,將收效甚微?!? 預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價,提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理**確定,加強(qiáng)考核力度,提*核的科學(xué)性,通過差異分析,剔除非可控因素的影響,找出與工作績效相關(guān)的差異因素,使考核趨于公平,從而可以**預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人,而具體承擔(dān)各項(xiàng)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)較為熟悉的人,只有當(dāng)企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度深入人心,成為全體員工的潛意識,使他們自覺自愿地去遵守并真正執(zhí)行,較好地為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策,全程預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手?!? “預(yù)則立,不預(yù)則廢?!蔽覀兛梢园杨A(yù)算比作金字塔,要想登上金字塔,管理會計就要轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)動員,全員、全過程參與預(yù)算,不以資金填補(bǔ)管理空缺……與“乏味控制”告別。
詞條
詞條說明
CFO人開講-加強(qiáng)業(yè)財融合,提升財務(wù)管理**
今天**會與大家交流關(guān)于“加強(qiáng)業(yè)財融合,提升財務(wù)管理**”的內(nèi)容,不足之處,希望得到大家的指正。 加強(qiáng)業(yè)財融合 提升財務(wù)管理** 隨著大數(shù)據(jù)共享時代的來臨,商業(yè)模式的巨大變化對企業(yè)的財管管理水平提出了較高的要求。傳統(tǒng)的財務(wù)側(cè)重于事后反映與監(jiān)督,但提供的數(shù)據(jù)時效性較差,拿到的經(jīng)營活動分析的數(shù)據(jù),往往太滯后,根本不符合管理層的經(jīng)營管理需求,對企業(yè)經(jīng)營決策的適時調(diào)整作用比較局限,這就要求企業(yè)財務(wù)管理的工
管理會計的前景如何,財務(wù)會計怎樣向管理會計轉(zhuǎn)型呢
數(shù)字時代,數(shù)據(jù)成為企業(yè)的重要驅(qū)動力之一,而財務(wù)部門是**的數(shù)據(jù)掌控者。然而,任何沒有分析、理解和溝通過的數(shù)據(jù)都不是知識,不具備**,管理會計可以釋放數(shù)據(jù)的**,較好地支持業(yè)務(wù)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策。 管理會計意味著財務(wù)部門不再是“賬房先生”,而是肩負(fù)數(shù)據(jù)收集和整理的重任,并憑借數(shù)據(jù)中獲取的洞察,結(jié)合人工智能、機(jī)器人流程自動化和分布式賬本技術(shù)(如區(qū)塊鏈)為企業(yè)創(chuàng)造較具戰(zhàn)略性的**。財務(wù)人員憑借專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)精神、
項(xiàng)目1到項(xiàng)目10 這些項(xiàng)目,全部免征個人所得稅!今天給大家都整理出來啦,快收藏轉(zhuǎn)發(fā)! 1、省級人民**、**部委和中國人民**軍以上單位,以及外國組織頒發(fā)的科學(xué)、教育、技術(shù)、文化、衛(wèi)生、體育、環(huán)境保護(hù)等方面的獎金; 2、國債、地方**債券利息和國家發(fā)行的金融債券利息; 3、按國家統(tǒng)一規(guī)定發(fā)給的補(bǔ)貼、津貼; 4、福利費(fèi)(生活補(bǔ)助費(fèi))、撫恤金、救濟(jì)金(生活困難補(bǔ)助費(fèi)); 5、保險賠款; 6、軍人的
償債能力分析 1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債***。指標(biāo)越高,企業(yè)流動資產(chǎn)流轉(zhuǎn)越快,償還流動負(fù)債能力越強(qiáng)。**公認(rèn)200%,我國150%較好。 2、速動比率=速動資產(chǎn)(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負(fù)債***。**標(biāo)志比率**我國90%左右。 3、資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額***。指標(biāo)越高負(fù)債程度高,經(jīng)營風(fēng)險大,能以較低的資金成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。保守比率不**50%,**公認(rèn)較好60%
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