唐山較大的商貿(mào)公司

時(shí)間：2018-09-03作者：唐山喜多喜商貿(mào)有限公司瀏覽：129

開篇錦囊：

1、一切生意都是盤財(cái)務(wù)賬，經(jīng)銷商生意其實(shí)是一個(gè)類金融操作。
2、站在《損益表》的角度，品牌商扮演著不同的貢獻(xiàn)者角色；站在《資產(chǎn)負(fù)債表》的角度，品牌商們構(gòu)成了不同的組合。
背景：
大中公司是甜美糖果的重要經(jīng)銷商。在大中，甜美糖果今年銷售額4900萬(wàn)元；甜美公司要求今年生意增長(zhǎng)500萬(wàn)元，達(dá)到5400萬(wàn)元?？蛻艚?jīng)理李紅和公司立下了軍令狀，銷量目標(biāo)必須完成。
大中現(xiàn)在處在營(yíng)運(yùn)資金緊張狀態(tài)，且融資渠道不暢；各個(gè)廠家在下年度計(jì)劃中都提出了自己的銷量增長(zhǎng)目標(biāo)，總經(jīng)理老張表面鎮(zhèn)定，內(nèi)心焦慮，真的沒錢啊。
問題：
如果你是李紅，你如何通過大中實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)的增量？
審題：
1）找到問題點(diǎn)。
生意額預(yù)期增長(zhǎng)500萬(wàn)，問題不是如何增量，是資金緊張。背景談到關(guān)于大中資金緊張的兩個(gè)問題：
首先，自身的融資渠道不暢，沒錢，且借不到錢；
其次，各廠家都在談明年增量，這意味著都需要資金，都需要更多的錢。
2）找到限制條件。
在問題中提到，李紅如何“通過大中”實(shí)現(xiàn)增量，這意味著不能通過新開經(jīng)銷商來(lái)解決增量問題。
3）定義真正的問題。
大中公司資金緊張，甜美要500萬(wàn)增量，營(yíng)運(yùn)資金怎么解決？
4）尋找解決方案。
既然營(yíng)運(yùn)資金緊張是**問題，應(yīng)該關(guān)注ROI的分母——營(yíng)運(yùn)資金(Working Capital)，這是一道“分母題”。解這道題的常見錯(cuò)誤是，一直在想a)如何增長(zhǎng)500萬(wàn)的銷量，或者b)提高經(jīng)銷商的毛利額，c)如何降低費(fèi)用，這些分子上的要素都不是本題的關(guān)鍵，經(jīng)銷商有足夠的資金支持甜美的增量才是重點(diǎn)。
分析：
缺錢的問題，有兩個(gè)解決方向：
一是從內(nèi)部挖潛力：用和去年同樣的錢，運(yùn)營(yíng)出更多的銷量。
如果走內(nèi)部思路，要看甜美在哪方面可以提高資金運(yùn)作效率。有四個(gè)要素可以分析：
1）現(xiàn)金墊付；
2）應(yīng)收貨款；
3）庫(kù)存資金；
4）應(yīng)付資金。
二是從外部找資源：用別人的錢來(lái)做自己的生意。
這里可以考慮兩種別人：站在甜美糖果的角度，別人是大中代理的其他品牌；站在大中的角度，別人是市場(chǎng)上其他人的資源。都可以考慮。
案例：
從內(nèi)部找提升的空間
大中公司代理四個(gè)品牌，案例中給出了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。先從甜美自身的看起，尋找“用有限的錢做更多的生意”的方法。藍(lán)色部分不重要，注意力放到紅色區(qū)域，這些都是能夠影響經(jīng)銷商營(yíng)運(yùn)資金的要素。
營(yíng)運(yùn)資金
紅色區(qū)域最后一個(gè)指標(biāo)是營(yíng)運(yùn)資金，合計(jì)404萬(wàn)，這是問題的關(guān)鍵。
甜美的現(xiàn)狀是，經(jīng)銷商壓在甜美上的錢，一年可以周轉(zhuǎn)12.1次【營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率】，幾乎是一個(gè)月轉(zhuǎn)一次；換種說(shuō)法，大中每做100萬(wàn)甜美的生意，需要8.2萬(wàn)元的資金【營(yíng)運(yùn)資金占比】。和其它經(jīng)營(yíng)部比起來(lái)，資金效率高很多，這是甜美的優(yōu)勢(shì)。
假如大中只能分配給甜美404萬(wàn)資金，而明年必須做5,400萬(wàn)生意，解決方案是：每做100萬(wàn)生意，只用7.5萬(wàn)的資金，或者說(shuō)一年的資金可以周轉(zhuǎn)13.4次。
怎樣做到用同樣的營(yíng)運(yùn)資金做更多的生意，周轉(zhuǎn)較快？三降一升：降低代墊費(fèi)用金額，降低平均應(yīng)收款，降低平均庫(kù)存成本，提高應(yīng)付款金額。逐個(gè)說(shuō)一下。
總代墊金額
平均月代墊費(fèi)用20多萬(wàn)，1個(gè)月就可以報(bào)銷回來(lái)。這相當(dāng)于一個(gè)月的應(yīng)收款，欠款方是品牌商。這個(gè)資金占用不大，沒有多少擠壓的空間。
應(yīng)收款
應(yīng)收款很高，294萬(wàn)。
應(yīng)收款的背后是渠道結(jié)構(gòu)，反映的是總體生意中，現(xiàn)代渠道等賬期客戶的占比。有兩個(gè)思路可以降低應(yīng)收款占比【應(yīng)收款/年總銷售額】：
方法一：和零售商談，降低賬期。
零售商會(huì)說(shuō)呸我憑什么給你縮短賬期你心智發(fā)育不健全吧我還一直憋著勁想再延長(zhǎng)賬期呢你們到底要不要點(diǎn)臉啊臉啊臉啊（這是個(gè)優(yōu)雅的長(zhǎng)句子，特別見功力，自己寫著也老過癮了）。
沒關(guān)系，開門做生意，大家什么都可以談，品牌商、經(jīng)銷商可以拿資源來(lái)置換賬期，通過在其它方面增加費(fèi)用投入，換取零售商縮短賬期，這類似伊拉克的“石油換食品”計(jì)劃。有圍觀群眾會(huì)擔(dān)心，這樣會(huì)增加費(fèi)用，降低了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。兩害相權(quán)取其輕，在營(yíng)運(yùn)資金緊張的時(shí)候，我們重點(diǎn)**母，降就降吧。
方法二：改變渠道結(jié)構(gòu)，將增量盡量放在現(xiàn)金客戶上。
這點(diǎn)容易理解，現(xiàn)金客戶的增量不會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收款，直接解決了應(yīng)收的問題。但改變渠道結(jié)構(gòu)也遇到兩個(gè)難題：
難題一：現(xiàn)代渠道占比越來(lái)越大。多數(shù)品牌商重視現(xiàn)代零售渠道，要求在現(xiàn)代渠道持續(xù)增量，這個(gè)結(jié)構(gòu)不是你想改就能改的。
難題二：現(xiàn)金客戶越來(lái)越少。能給你現(xiàn)結(jié)的，都是小客戶。他們?yōu)槭裁丛敢飧冬F(xiàn)金給你？他們很聰明，也知道付款這事拖一拖有好處，但無(wú)奈還弱小，缺乏談判能力，但凡稍微壯碩一點(diǎn)，必定要求賬期。
在地區(qū)銷售的實(shí)際工作中，談到增量，首先應(yīng)該考慮的是在什么地方的什么渠道的什么客戶增量，就是“在哪里玩”（Where to Play）的問題。戰(zhàn)場(chǎng)不一樣，背后的應(yīng)收款不一樣，而應(yīng)收款往往在營(yíng)運(yùn)資金中占比很大。
平均庫(kù)存成本
庫(kù)存控制是甜美糖果業(yè)務(wù)中較大的亮點(diǎn)。作為一個(gè)常溫休閑食品，可以做到一年周轉(zhuǎn)52次，每七天周轉(zhuǎn)一次，已經(jīng)高山仰止了，進(jìn)一步騰挪降低庫(kù)存資金的空間已經(jīng)不大了。
如果真的想再降低庫(kù)存，雖然有難度，但理論上也是可以的。庫(kù)存水平的高低，本質(zhì)上只取決于兩個(gè)要素：
訂貨周期——每隔幾天訂一次貨；
到貨時(shí)間——每次訂完貨幾天能到。（具體為什么是這兩個(gè)元素，可以百度一下“經(jīng)濟(jì)批量訂貨模型”）
于是，想降低庫(kù)存有三種辦法：
方法一：縮短訂貨周期。
比如，以前7天訂一次貨，現(xiàn)在3天訂一次貨，就這一下，降低庫(kù)存30%以上**不是問題。但這也會(huì)帶來(lái)一個(gè)問題：較高的訂貨頻率，導(dǎo)致每次的訂貨額一定減少，這就碰到了品牌商設(shè)定的一個(gè)路障：較小起訂量（MOQ，Minimum Order Quantity），湊不夠較小起訂量不能發(fā)貨。但這些事難不倒被五雷轟過**的銷售同事： 每次車上多訂一些快速周轉(zhuǎn)的大路貨做“填充物”，事先找好下線來(lái)接貨，先付款，車到卸貨直接拉走，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)幾乎為零，又幫助人們實(shí)現(xiàn)縮短訂貨周期的愿望，是利國(guó)利民的陰暗潮濕的好方法。
方法二：減少到貨時(shí)間。
通常很難做到，發(fā)運(yùn)倉(cāng)到收貨地點(diǎn)的距離是固定的，運(yùn)輸形式是固定的，到貨時(shí)間很難調(diào)整，除非，改變發(fā)運(yùn)地點(diǎn)。在某項(xiàng)目中，見到過品牌商把中轉(zhuǎn)倉(cāng)就設(shè)在經(jīng)銷商自己庫(kù)房一隅，吹聲口哨就能訂貨，從訂單到到貨時(shí)間為0.5小時(shí)，訂貨頻率為隨時(shí)，庫(kù)存成本控制得非常漂亮。故事的**無(wú)非是品牌商承擔(dān)了庫(kù)存，分散了經(jīng)銷商的資金壓力，成為了實(shí)質(zhì)上的代銷制。
方法三：直接降，硬降。
優(yōu)點(diǎn)是一定可以降低庫(kù)存數(shù)量，缺點(diǎn)是會(huì)造成下游客戶缺貨。這招在迫不得已時(shí)可以對(duì)付著用用。
應(yīng)付款
**說(shuō)的是經(jīng)銷商自己墊的錢，到了應(yīng)付款這里不一樣了，這是經(jīng)銷商可以欠別人的錢。群眾的默認(rèn)值是經(jīng)銷商欠品牌商的錢，思路可以開闊一點(diǎn)，欠錢的路是敞開的，人只要沒有了底線，錢就注定會(huì)越來(lái)越多的。這里的別人不僅僅是品牌商，還可以是其他債主，比如二分商，比如產(chǎn)業(yè)鏈金融商。
公司能不能讓經(jīng)銷商欠點(diǎn)錢？多數(shù)品牌商會(huì)直接拒絕，堅(jiān)決捍衛(wèi)不賒銷的好傳統(tǒng)。一切生意較終都是盤財(cái)務(wù)賬，經(jīng)銷商生意其實(shí)是一個(gè)類金融操作。精算一下，沒準(zhǔn)給經(jīng)銷商信用額+賬期是較好的選擇，前提是企業(yè)自己的現(xiàn)金流健康。
行業(yè)中出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈金融商是股新生力量，有生力量，是個(gè)好話題，有空慢慢說(shuō)吧。
概括一下，從內(nèi)部挖潛力有可能，但很難。較大的機(jī)會(huì)點(diǎn)在應(yīng)收的控制，其次是庫(kù)存，但幅度不會(huì)大。我們來(lái)試一下其他方法，比如，從別人兜里拿錢。
從外部尋找資金的來(lái)源
找錢之前，我們先研究一下差了多少錢？
假如維持現(xiàn)在的渠道策略，就是說(shuō)，明年的渠道結(jié)構(gòu)和今年類似，那么“營(yíng)運(yùn)資金占比”這個(gè)指標(biāo)不會(huì)發(fā)生大變動(dòng)，還是8.2%左右，每做100萬(wàn)生意用8.2萬(wàn)資金。明年要增量500萬(wàn)生意，需要額外的41萬(wàn)資金。從這個(gè)角度看，問題就變成了：如何在甜美經(jīng)營(yíng)部以外，找到41萬(wàn)的營(yíng)運(yùn)資金。
經(jīng)銷商代理幾個(gè)品牌，品牌間角色會(huì)有差異，不同品牌組合，產(chǎn)生的合力也不同。如下圖，把品牌角色帶入ROI的分子，將產(chǎn)品組合帶入ROI分母，形成了生產(chǎn)商角色模型。站在《損益表》的角度，品牌商扮演著不同的貢獻(xiàn)者角色；站在《資產(chǎn)負(fù)債表》的角度，品牌商們構(gòu)成了不同的組合。
從大中的其他經(jīng)營(yíng)部找機(jī)會(huì)
甜美打算說(shuō)服大中，把資金從其他經(jīng)營(yíng)部抽調(diào)到甜美經(jīng)營(yíng)部，前提是，大中的張總要認(rèn)可：把資金投入到甜美經(jīng)營(yíng)部能產(chǎn)生較大的效益。對(duì)著《經(jīng)營(yíng)部對(duì)比分析報(bào)告》，找一下機(jī)會(huì)點(diǎn)：
看ROI。把資金從ROI低的經(jīng)營(yíng)部抽調(diào)出來(lái)，投到回報(bào)高的經(jīng)營(yíng)部。
不要打雙橋的主意，它的ROI高達(dá)34.4%，任何生意人都不會(huì)減少它的資源投入。
蔚藍(lán)飲料和高新日化的ROI都**甜美，可以考慮。蔚藍(lán)和高新的營(yíng)運(yùn)資金差不多，都是250來(lái)萬(wàn)，但蔚藍(lán)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)低，它的ROI較低，只有17.4%。說(shuō)服大中張總降低對(duì)蔚藍(lán)的投入勝算比加大。
蔚藍(lán)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在庫(kù)存?？戳艘槐槲邓{(lán)的分母各項(xiàng)數(shù)據(jù)，覺得庫(kù)存機(jī)會(huì)相對(duì)比較大。如果可以把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從25天降到20天，降低20%，可以節(jié)約出30萬(wàn)資金，解決了甜美很大一部分問題。
高新的庫(kù)存機(jī)會(huì)較大。高新的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到40天，是所有品牌中較高的?？磶?kù)存**指標(biāo)，只有0.8，即投1元錢到高新的庫(kù)存上，1年只能帶來(lái)0.8元的回報(bào)，而甜美是2.4，是高新的3倍。降低高新庫(kù)存的簡(jiǎn)單方法是增加高新的訂貨頻率，**談到了具體做法。如果高新能把庫(kù)存從40天降到30天，降低25%，可以節(jié)省出37萬(wàn)的資金，基本解決了甜美的資金問題。
說(shuō)回到雙橋，如果探討一下降低他的費(fèi)用墊付，到時(shí)一個(gè)利人利己的事。這不像**提到的降庫(kù)存，降庫(kù)存會(huì)帶來(lái)潛在銷量損失，降費(fèi)用墊付沒什么危險(xiǎn)。雙橋如果同意，可以減少資金占用；雙橋如果不同意，就當(dāng)咱們沒談，也沒損失。
從外圍尋找資金機(jī)會(huì)
剛才說(shuō)的方法都是在內(nèi)部尋找資金，我們也可以看看外圍的資金機(jī)會(huì)。舉例說(shuō)明：
大中新代理了一個(gè)品牌A，1年720萬(wàn)的進(jìn)貨額，每天2萬(wàn)元，品牌商愿意給30天賬期。
大中主要做快速周轉(zhuǎn)的、現(xiàn)金結(jié)算的流通渠道，庫(kù)存周轉(zhuǎn)控制在15天。
大中占用了品牌A15天的資金，每天意味著2萬(wàn)元的進(jìn)貨金額，列個(gè)公式：720/360*(30-15)=30，大中實(shí)際上占用了品牌A30萬(wàn)元。
通過這種方法也可以解決一部分資金的壓力。
大中案例到此告一段落，小結(jié)一下：
這個(gè)案例的解題思路是典型的“公式法”。即，拿到問題后判斷套用哪個(gè)公式做為分析的思路，這里用的是ROI。目的不只是為了算ROI，而是把公式中的每個(gè)要素作為延展開的解題線索，幫助人們有組織有計(jì)劃有預(yù)謀地抽絲剝繭，找到解決方案。

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